Lầm tưởng 1: “Chỉ cần ý tưởng lớn là đủ”
Nhiều người tin rằng một ý tưởng “đột phá” có thể thay đổi cả cuộc chơi. Nhưng thực tế, ý tưởng chỉ là điểm khởi đầu. Giá trị của đổi mới nằm ở khả năng biến ý tưởng thành sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng thật sự cần, gắn với một mô hình kinh doanh có thể mở rộng và tạo doanh thu bền vững. Đổi mới không dừng ở bản kế hoạch trên giấy, mà chỉ thực sự bắt đầu khi bước ra thị trường, tiếp xúc với khách hàng thật và thu được dữ liệu phản hồi thật.
Do đó, điều quan trọng không phải ý tưởng “có hay” mà là ý tưởng ấy có được kiểm chứng bằng thử nghiệm thực tế, có gắn liền với hành vi khách hàng và được hỗ trợ bằng mô hình doanh thu rõ ràng. Trước khi mở rộng, các sáng kiến cần thử nghiệm ở quy mô nhỏ (MVP) với tiêu chí thành công được định lượng cụ thể.
Đó cũng là cách Vietnam Airlines đang tiếp cận với các tính năng mới trên ứng dụng di động. Vấn đề không nằm ở việc ý tưởng hay đến đâu, mà ở việc nó có giúp hành khách rút ngắn thời gian làm thủ tục, giảm bớt “pain point” trong hành trình hay mở ra cơ hội doanh thu bổ sung từ các dịch vụ tiện ích hay không? Đặc biệt, những thử nghiệm nhỏ, trên nhóm khách hàng cụ thể, sẽ cho phép Hãng đo lường rõ tác động trước khi nhân rộng, đảm bảo đổi mới thực sự gắn liền với giá trị cho hành khách.
Lầm tưởng 2: “Đổi mới chỉ dành cho Bộ phận Nghiên cứu phát triển hoặc Công nghệ”
Một quan niệm thường thấy là đổi mới sáng tạo thuộc trách nhiệm riêng của một bộ phận nào đó hoặc một ai đó. Trên thực tế, người ta thường gán “nhiệm vụ” này cho các phòng/ban nghiên cứu, công nghệ hay một “phòng lab” chuyên biệt. Đây là quan điểm hoàn toàn sai lầm bởi đổi mới sáng tạo là nhiệm vụ chung, cần sự tham gia của tất cả phòng ban từ tuyến đầu đến tuyến cuối. Mỗi vị trí đều có thể phát hiện vấn đề, đề xuất cải tiến và tạo ra giá trị mới. Đổi mới bền vững đòi hỏi một môi trường khuyến khích mọi nhân viên tham gia, dám thử nghiệm, dám đề xuất và cùng học hỏi từ những thất bại nhỏ. Khi đó, tổ chức không chỉ có vài “hạt nhân sáng tạo” mà là một hệ thống nhân sự có tư duy đổi mới.
Tại Vietnam Airlines, nhiều sáng kiến cải tiến dịch vụ đã xuất phát từ chính gợi ý của đội ngũ tuyến đầu: từ việc tinh gọn quy trình check-in tại quầy, cải tiến trải nghiệm suất ăn, cho đến đề xuất tính năng nhắc giờ bay trên ứng dụng… Khi văn hóa đổi mới được lan tỏa rộng khắp, mọi cá nhân đều có thể trở thành nguồn cảm hứng cho những giải pháp sáng tạo, thay vì chỉ chờ đợi vào một bộ phận chuyên trách.
Lầm tưởng 3: “Chỉ cần công nghệ mới là đủ để đổi mới”
Không ít tổ chức cho rằng chỉ cần đưa vào công nghệ mới chính là đổi mới. Nhưng theo Khung tư duy đổi mới trong sách The Invincible Company, công nghệ chỉ là “enabler” – yếu tố hỗ trợ trong toàn bộ hệ thống, chứ không phải giá trị cốt lõi. Bản chất của đổi mới nằm ở việc xác định đúng “job-to-be-done” (mục tiêu cần hoàn thành) của khách hàng, rồi lựa chọn giải pháp (công nghệ, quy trình, mô hình kinh doanh…) để giải quyết. Trong thực tiễn, sự khác biệt giữa “technology push” (đưa công nghệ ra thị trường mà chưa rõ nhu cầu) và “market pull” (xuất phát từ nhu cầu thực tế rồi tìm công nghệ phù hợp) quyết định thành bại của một sáng kiến. Một công nghệ có thể hiện đại, nhưng nếu không giải quyết đúng vấn đề, không cải thiện trải nghiệm, hoặc không tạo giá trị mới cho khách hàng thì sớm muộn cũng trở thành khoản đầu tư lãng phí thay vì động lực phát triển bền vững.
Vietnam Airlines thấu hiểu sâu sắc rằng chuyển đổi số không chỉ là việc ứng dụng công nghệ hay mua sắm thiết bị hiện đại, mà quan trọng hơn là “biến” công nghệ thành lợi ích cụ thể cho khách hàng. Chẳng hạn, thẻ lên tàu bay điện tử hay kiosk check-in tự động không đơn thuần là ứng dụng công nghệ, mà chính là cách để rút ngắn quy trình làm thủ tục, giảm thời gian chờ, giúp hành khách cảm thấy thuận tiện và chủ động hơn trong hành trình. Công nghệ chỉ thực sự mang ý nghĩa đổi mới khi nó giúp gia tăng trải nghiệm khách hàng và vận hành hiệu quả hơn cho Hãng.
Lầm tưởng 4: “Cần nguồn lực khổng lồ mới có thể đổi mới”
Nhiều doanh nghiệp trì hoãn đổi mới vì cho rằng phải có ngân sách lớn, công nghệ tối tân hoặc nhân sự chuyên sâu mới có thể thành công. Thực tế, nhiều sáng kiến đột phá bắt đầu từ những thử nghiệm nhỏ, chi phí thấp nhưng mang lại những bài học quý giá, thậm chí làm lợi nhiều lần cho tổ chức về mặt chi phí. Điều quan trọng của đổi mới sáng tạo không phải quy mô nguồn lực ban đầu, mà là cách tổ chức quản trị rủi ro, thử – sai nhanh – học hỏi nhanh.
Bằng cách khởi động từ những dự án nhỏ, doanh nghiệp có thể kiểm chứng giả thuyết, chứng minh giá trị với khách hàng rồi mới tiếp tục đầu tư mở rộng. Đây là cách để giảm thiểu rủi ro “đổ tiền” vào những ý tưởng chưa chắc thành công.
Ở Vietnam Airlines, nhiều sáng kiến đổi mới bắt đầu từ cách tận dụng tối đa nguồn lực sẵn có thay vì chờ đợi một khoản đầu tư lớn. Chẳng hạn, việc tái cấu trúc lịch bay, tối ưu hóa đường bay hay khai thác dữ liệu vận hành để giảm tiêu hao nhiên liệu đều là những đổi mới giúp tiết kiệm chi phí đáng kể nhưng không hề tốn kém nguồn lực cho công nghệ tối tân. Chính nhờ tư duy “cải tiến từ những chi tiết nhỏ”, Hãng có thể tạo ra hiệu quả lớn, chứng minh rằng đổi mới không nhất thiết phải tốn kém, mà quan trọng là cách phát huy hiệu quả nguồn lực đang có.
Lầm tưởng 5: “Đổi mới là chuyện ngắn hạn, một dự án có điểm kết thúc”
Không ít doanh nghiệp coi đổi mới sáng tạo như một dự án đặc biệt có mục tiêu, có ngân sách, có thời hạn. Khi dự án kết thúc, hành trình đổi mới cũng khép lại. Nhưng thực tế, đổi mới là một quá trình dài hạn, cần được tích hợp vào chiến lược, quy trình vận hành cũng như mọi mặt quan trọng khác của doanh nghiệp. Đổi mới bền vững đồng nghĩa với việc tổ chức luôn duy trì tư duy thử nghiệm, luôn tìm kiếm cơ hội cải thiện sản phẩm, dịch vụ, quy trình. Mỗi sáng kiến không phải là đích đến, mà là một mắt xích trong hành trình liên tục tạo ra giá trị mới.
Vietnam Airlines từng triển khai thành công nhiều dự án chuyển đổi số quan trọng như vé điện tử, quản lý khai thác bay thông minh, check in trực tuyến… Nhưng nếu dừng lại ở đó, lợi thế sẽ nhanh chóng bị xói mòn khi hành vi hành khách thay đổi liên tục theo xu hướng công nghệ. Vì vậy, việc duy trì các vòng lặp đổi mới – thử nghiệm – học hỏi – cải tiến là điều cần thiết để Hãng không chỉ bắt kịp mà còn vươn lên trong ngành hàng không toàn cầu.
Đổi mới sáng tạo là hành trình dài, đầy cơ hội nhưng cũng dễ mắc sai lầm. 5 lầm tưởng trên chính là những “ngộ nhận” phổ biến mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần tỉnh táo vượt qua. Qua những bước tiến dài trên hành trình đổi mới sáng tạo của mình, Vietnam Airlines cho thấy đổi mới không phải là đích đến, mà là hành trình đồng hành lâu dài cùng khách hàng và đất nước trong kỷ nguyên số.
Tài liệu tham khảo
- Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., & Papadakos, T. (2020). The Invincible Company.
- Christensen, C. M. (1997). The Innovator’s Dilemma. Harvard Business Review Press.
- Harvard Business Review (2020). “The Hard Truth About Innovative Cultures.”
- McKinsey & Company (2021). The Eight Essentials of Innovation.
- Boston Consulting Group (2023). Most Innovative Companies Report.
