Từ nghị quyết đến quyết sách đầu tư đội bay
Phát biểu bế mạc Hội nghị lần thứ ba Ban Chấp hành Trung ương Đảng khóa XIV, Tổng Bí thư, Chủ tịch nước Tô Lâm chỉ rõ, “điểm nghẽn lớn nhất vẫn là khâu thực thi”. Nhận định ngắn gọn nhưng chạm đúng vấn đề cốt lõi của quản trị phát triển. Một chủ trương đúng chỉ tạo ra giá trị khi được biến thành chương trình hành động có trọng tâm, có nguồn lực, có tiến độ, có sản phẩm và có người chịu trách nhiệm.
Đối với đầu tư hàng không, yêu cầu ấy càng cấp thiết bởi mỗi quyết định thường có quy mô lớn, thời gian chuẩn bị dài, chịu tác động đồng thời của thị trường, công nghệ, lãi suất, tỷ giá, tiêu chuẩn an toàn và các cam kết môi trường.
Vai trò lãnh đạo của Đảng trong doanh nghiệp nhà nước vì vậy không phải là làm thay chức năng quản trị, điều hành hay thẩm quyền quyết định của các cơ quan doanh nghiệp.
Vai trò ấy trước hết là giữ vững định hướng chính trị, đặt lợi ích quốc gia và lợi ích lâu dài của doanh nghiệp trong mỗi lựa chọn, xây dựng đội ngũ cán bộ có bản lĩnh và năng lực, đồng thời kiểm tra việc sử dụng quyền lực và nguồn lực. Năng lực lãnh đạo được thể hiện trong chất lượng của từng phương án, tính minh bạch của từng quy trình và khả năng theo đuổi mục tiêu đến cùng.
Các văn kiện mới của Hội nghị Trung ương 3 khóa XIV tạo nên một hệ định hướng có ý nghĩa trực tiếp đối với hoạt động đầu tư phát triển.
Nghị quyết số 17-NQ/TW nhấn mạnh yêu cầu khẩn trương tổ chức thực hiện các quyết sách của Trung ương. Nghị quyết số 19-NQ/TW đặt vấn đề đổi mới mô hình phát triển, chuyển mạnh sang tăng trưởng dựa trên khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo, chuyển đổi số và năng suất cao. Nghị quyết số 21-NQ/TW yêu cầu đưa đất đai thực sự trở thành nguồn lực chiến lược, được quản lý chặt chẽ, minh bạch và khai thác hiệu quả. Kết luận số 75-KL/TW tiếp tục khẳng định đầu tư cho môi trường và ứng phó biến đổi khí hậu chính là đầu tư cho phát triển bền vững.
Đặt trong bối cảnh Vietnam Airlines, những định hướng đó đòi hỏi một cách tiếp cận mới đối với chiến lược đầu tư. Mục tiêu không chỉ là gia tăng quy mô tài sản, mà là tạo ra năng lực khai thác mới, nâng cao năng suất, củng cố tính tự chủ, phát triển hệ sinh thái dịch vụ và giảm dần cường độ phát thải. Các mục tiêu nội bộ cần được lượng hóa khi tổ chức thực hiện, nhưng khi nhìn ở tầm chiến lược, điều quan trọng nhất là xu hướng.
Năng lực đội bay phải được củng cố ổn định; quy mô thực hiện và giải ngân đầu tư phải tăng theo khả năng cân đối nguồn lực; tài sản, đất đai đủ điều kiện phải được đưa vào khai thác hiệu quả; hiệu quả danh mục vốn góp phải được nâng lên rõ rệt.
Đội tàu bay là tư liệu sản xuất đặc biệt của một hãng hàng không. Cơ cấu đội bay quyết định phạm vi mạng đường bay, khả năng tiếp cận thị trường, chi phí khai thác, chất lượng sản phẩm và mức độ chủ động trước biến động. Trong khi đó, chu kỳ đầu tư tàu bay thường kéo dài, nguồn cung có giới hạn và công nghệ liên tục thay đổi.
Nếu chuẩn bị chậm, doanh nghiệp có thể bỏ lỡ cơ hội thị trường; nếu quyết định thiếu thận trọng, gánh nặng tài chính có thể kéo dài nhiều năm. Vì vậy, đầu tư đội bay là phép thử điển hình của tầm nhìn, bản lĩnh và năng lực quản trị rủi ro.
Từ những định hướng phát triển trung hạn có thể nhận diện một trục chiến lược nhất quán, gồm chuẩn bị chương trình đầu tư đội tàu bay thân hẹp quy mô lớn; nghiên cứu nhu cầu tàu bay thân rộng; kết hợp linh hoạt giữa mua, thuê và điều chỉnh cấu hình; đồng thời từng bước hình thành năng lực vận tải hàng hóa phù hợp với nhu cầu thị trường.
Cách tiếp cận này không nhằm chạy theo số lượng, mà hướng đến ba yêu cầu đồng thời, gồm bảo đảm nguồn lực khai thác trước mắt, tạo dư địa tăng trưởng dài hạn và nâng cao khả năng chống chịu khi thị trường biến động.
Mỗi phương án đội bay phải được xem xét toàn diện trên các phương diện dự báo nhu cầu, hiệu quả mạng bay, khả năng tài chính, điều kiện kỹ thuật, năng lực bảo dưỡng, đào tạo nhân lực, hạ tầng sân bay và tiêu chuẩn môi trường.
Sự lựa chọn tối ưu không nhất thiết là phương án có chi phí ban đầu thấp nhất; đó phải là phương án tạo giá trị tốt nhất trong toàn bộ vòng đời, có biên an toàn phù hợp và đủ linh hoạt để điều chỉnh. Chính ở đây, nghị quyết được cụ thể hóa thành phương pháp ra quyết định khoa học, chứ không chỉ thành mệnh lệnh tăng trưởng.
Nghị quyết số 19-NQ/TW đặt kỳ vọng hình thành những doanh nghiệp Việt Nam có khả năng giữ vị trí quan trọng trong ngành, chuỗi giá trị và hệ sinh thái phát triển hiện đại.
Với vai trò Hãng hàng không Quốc gia, chủ động chuẩn bị năng lực đội bay không chỉ phục vụ hoạt động kinh doanh, mà còn góp phần bảo đảm kết nối quốc gia, duy trì các dòng vận chuyển hành khách và hàng hóa, mở rộng không gian hội nhập và hỗ trợ những cân đối lớn của nền kinh tế. Vì vậy, mỗi quyết sách về đội bay đều mang trong mình đồng thời trách nhiệm doanh nghiệp và sứ mệnh quốc gia.
Hạ tầng, hệ sinh thái và chuyển đổi xanh, chuyển đổi số
Nếu đội bay là năng lực vận chuyển, thì hạ tầng là không gian để năng lực ấy được phát huy. Sự hình thành của các trung tâm hàng không mới, đặc biệt là Cảng hàng không quốc tế Long Thành và những định hướng hạ tầng quan trọng khác, mở ra cơ hội tổ chức lại mạng lưới dịch vụ theo hướng đồng bộ hơn.
Vietnam Airlines cần nhìn hạ tầng không chỉ như nơi bố trí công trình, mà như nền tảng liên kết dịch vụ mặt đất, bảo dưỡng tàu bay, suất ăn, hàng hóa, nhiên liệu, logistics và đào tạo.
Tư duy đầu tư đồng bộ sẽ giúp từng dự án không tồn tại như một “ốc đảo”. Một cơ sở bảo dưỡng hiện đại chỉ phát huy đầy đủ hiệu quả khi gắn với quy mô đội bay, nguồn nhân lực kỹ thuật và chuỗi cung ứng vật tư; một trung tâm logistics chỉ có sức sống khi kết nối với mạng bay chở khách, chở hàng và hạ tầng mặt đất; một cơ sở đào tạo chỉ tạo lợi thế khi bám sát nhu cầu nhân lực và tiêu chuẩn khai thác quốc tế. Đầu tư theo hệ sinh thái chính là cách biến lợi thế của từng đơn vị thành năng lực chung của Vietnam Airlines.
Nghị quyết số 21-NQ/TW mang lại một góc nhìn đặc biệt quan trọng. Đất đai không phải nguồn lực tĩnh, mà phải được quản lý trên nền dữ liệu đầy đủ, quy hoạch rõ ràng và phương án sử dụng hiệu quả.
Đối với doanh nghiệp có mạng lưới cơ sở rộng, yêu cầu này cần được chuyển thành việc chuẩn hóa và số hóa hồ sơ pháp lý, xây dựng quy hoạch tổng thể mặt bằng, xác lập thứ tự ưu tiên đầu tư và chuyên nghiệp hóa công tác quản lý tài sản. Khi điều kiện pháp lý và thị trường chín muồi, tài sản phải được “đánh thức” để phục vụ sản xuất kinh doanh hoặc tạo thêm nguồn lực phát triển.
Điều đó cũng đặt ra yêu cầu chống lãng phí ngay từ khâu quy hoạch. Không thể đầu tư dàn trải theo nhu cầu cục bộ, càng không thể để dự án chậm triển khai vì thiếu phối hợp giữa pháp lý, thiết kế, vốn và vận hành. Mỗi dự án hạ tầng phải có một “đường găng” được nhận diện sớm, một cơ chế phối hợp liên ngành rõ ràng và một phương án khai thác được chuẩn bị song song với quá trình xây dựng. Chỉ khi đó, vốn đầu tư mới nhanh chóng chuyển hóa thành năng lực sản xuất và dòng tiền.
Chất lượng của một chuyến bay không được tạo nên bởi riêng khâu vận chuyển. Phía sau đó là cả chuỗi dịch vụ kỹ thuật, mặt đất, suất ăn, hàng hóa, nhiên liệu, đào tạo và nhiều mắt xích hỗ trợ. Nếu từng doanh nghiệp phát triển rời rạc, nguồn lực dễ bị phân tán và lợi ích cục bộ có thể lấn át hiệu quả toàn hệ thống. Ngược lại, khi các đơn vị cùng hướng về một chiến lược, thế mạnh riêng có thể cộng hưởng thành năng lực cạnh tranh của Hãng hàng không quốc gia.
Vì vậy, quản lý vốn góp cần chuyển từ theo dõi từng khoản đầu tư sang quản trị một danh mục có định hướng. Việc tăng, giảm vốn, tái cơ cấu hay định vị lại hoạt động của doanh nghiệp thành viên phải được xem xét trong quan hệ với chiến lược đội bay, hạ tầng và thị trường của toàn Tổng công ty.
Hiệu quả không chỉ được phản ánh qua lợi nhuận và nguồn thu được cải thiện, mà còn ở khả năng cung cấp dịch vụ ổn định, nâng cao chất lượng, giảm chi phí toàn chuỗi và hỗ trợ Vietnam Airlines chủ động trước biến động bên ngoài.
Đổi mới quản trị doanh nghiệp thành viên phải đi cùng kiểm tra, giám sát vốn và trách nhiệm của người đại diện. Những chỉ tiêu nội bộ có thể khác nhau theo từng lĩnh vực, nhưng phải tuân thủ nguyên tắc chung. Nguồn lực nhà nước được giao phải sinh lợi hợp lý, tài sản phải được sử dụng đúng mục đích, hoạt động phải minh bạch và mỗi doanh nghiệp phải đóng góp vào giá trị chung. Đây là cách cụ thể hóa yêu cầu của Nghị quyết số 19-NQ/TW về giải phóng, huy động và sử dụng hiệu quả mọi nguồn lực phát triển.
Một quyết sách đầu tư chiến lược trong giai đoạn mới không thể chỉ tính đến vốn, tiến độ và công suất. Nó còn phải trả lời bài toán phát thải, tiêu thụ năng lượng, dữ liệu và khả năng thích ứng.
Nghị quyết số 19-NQ/TW xác định kinh tế xanh, kinh tế số, kinh tế dữ liệu, kinh tế tuần hoàn và kinh tế các-bon thấp là những cấu trúc quan trọng của mô hình phát triển mới. Kết luận số 75-KL/TW nhấn mạnh quan điểm không đánh đổi môi trường lấy tăng trưởng đơn thuần và coi đầu tư cho môi trường là đầu tư cho phát triển bền vững.
Đối với Vietnam Airlines, chuyển đổi xanh cần hiện diện ngay trong tiêu chí lựa chọn tàu bay, thiết bị mặt đất, công nghệ bảo dưỡng, vật liệu xây dựng và giải pháp năng lượng.
Các hướng nghiên cứu như nhiên liệu hàng không bền vững, điện mặt trời tại cơ sở sản xuất, quản lý năng lượng thông minh, thị trường các-bon và tối ưu vận hành phải được đặt trong một lộ trình tổng thể. Mỗi dự án cần được đánh giá không chỉ ở chi phí đầu tư ban đầu mà còn ở hiệu quả vòng đời, lượng phát thải tránh được và khả năng đáp ứng các chuẩn mực quốc tế ngày càng cao.
Chuyển đổi số cũng phải vượt qua cách hiểu đơn giản là số hóa hồ sơ. Dữ liệu đầu tư cần được tổ chức thành một hệ thống thống nhất từ nhu cầu, phê duyệt, hợp đồng, tiến độ, giải ngân đến vận hành sau đầu tư. Trí tuệ nhân tạo và các công cụ phân tích có thể hỗ trợ dự báo nhu cầu, so sánh kịch bản, nhận diện nguy cơ chậm tiến độ và cảnh báo biến động chi phí.
Khi lãnh đạo có thể theo dõi dự án trên dữ liệu gần thời gian thực, kiểm tra và giám sát sẽ chủ động hơn, còn trách nhiệm khó bị hòa tan trong những báo cáo chung chung.
Sự kết hợp giữa chuyển đổi xanh và chuyển đổi số tạo ra một tiêu chuẩn mới cho đầu tư, theo đó mỗi đồng vốn không chỉ làm tăng tài sản, mà phải làm tăng năng suất, giảm rủi ro và nâng cao chất lượng tăng trưởng. Đó chính là tinh thần chuyển từ mô hình phát triển dựa nhiều vào mở rộng đầu vào sang mô hình dựa trên tri thức, công nghệ và hiệu quả mà Hội nghị Trung ương 3 khóa XIV đã đặt ra.
Kỷ cương đầu tư và những chuyển hóa để nghị quyết đi vào thực tiễn
Đầu tư, mua sắm và quản lý vốn luôn gắn với nguồn lực lớn, nhiều chủ thể và nhiều loại rủi ro. Vì vậy, công khai, minh bạch, tiết kiệm và phòng ngừa tham nhũng, lãng phí, tiêu cực phải được coi là điều kiện của phát triển, chứ không phải thủ tục bổ sung.
Văn hóa liêm chính giúp nâng cao chất lượng thông tin, bảo vệ người ra quyết định đúng và giữ gìn niềm tin đối với doanh nghiệp nhà nước. Một dự án hiệu quả về tài chính nhưng thiếu minh bạch không thể được xem là một quyết sách thành công.
Tuy nhiên, kỷ cương không đồng nghĩa với né tránh thay đổi mà phải quản trị sự thay đổi. Yêu cầu của Trung ương là giữ nghiêm kỷ luật nhưng không làm triệt tiêu tinh thần đổi mới và dám chịu trách nhiệm vì lợi ích chung.
Cán bộ tham mưu đầu tư cần có bản lĩnh kép, vừa không buông lỏng nguyên tắc, thẩm quyền và kiểm soát, vừa không đùn đẩy, kéo dài khi điều kiện đã chín muồi. Mọi phản biện phải dựa trên dữ liệu, mọi đề xuất phải chỉ rõ lợi ích, rủi ro, phương án kiểm soát và người chịu trách nhiệm.
Ở đây, công tác xây dựng Đảng gắn trực tiếp với xây dựng đội ngũ. Bản lĩnh chính trị phải được bồi đắp cùng năng lực thị trường, tài chính, pháp lý, kỹ thuật và quản trị dự án. Tinh thần nêu gương phải được đo bằng chất lượng đầu ra, khả năng phối hợp và thái độ theo việc đến cùng. Kiểm tra, giám sát cần dịch chuyển từ nặng về kiểm đếm quy trình sang đồng thời đánh giá kết quả, dữ liệu, điểm nghẽn đã tháo gỡ và năng lực mới được tạo lập.
Để những định hướng lớn trở thành quyết sách đầu tư chiến lược, trước hết cần chuyển hóa nghị quyết thành một bản đồ ưu tiên. Không phải dự án nào cần thiết cũng có thể thực hiện cùng lúc. Danh mục đầu tư phải được xếp hạng theo mức độ đóng góp vào an toàn, năng lực khai thác, hiệu quả tài chính, tính tự chủ, chuyển đổi xanh và sứ mệnh quốc gia. Khi nguồn lực có hạn, lựa chọn đúng thứ tự chính là biểu hiện tập trung nhất của năng lực lãnh đạo.
Thứ hai, cần chuyển hóa mục tiêu thành hồ sơ trách nhiệm. Mỗi nhiệm vụ phải xác định rõ đầu mối chủ trì, cơ quan phối hợp, mốc quyết định, sản phẩm đầu ra và thẩm quyền xử lý khi phát sinh. Cơ chế phối hợp không thể chỉ dựa vào các cuộc họp; nó phải được thiết kế trong quy trình, dữ liệu dùng chung và nguyên tắc phản hồi có thời hạn. Trách nhiệm rõ ràng sẽ làm giảm khoảng trống giữa tham mưu và thực hiện.
Thứ ba, cần chuyển hóa nguồn vốn thành cấu trúc tài chính bền vững. Mua hay thuê, tự đầu tư hay hợp tác, nắm giữ hay tái cơ cấu vốn đều phải được lựa chọn trên cơ sở hiệu quả vòng đời và sức chịu đựng tài chính. Các kịch bản phải tính đến biến động thị trường, tỷ giá, lãi suất và thời điểm giải ngân, đồng thời duy trì một biên an toàn đủ để doanh nghiệp tiếp tục thực hiện sứ mệnh trong những giai đoạn khó khăn.
Thứ tư, cần chuyển hóa kiểm tra, giám sát thành năng lực dự báo. Một hệ thống dữ liệu đầu tư thống nhất, cùng các bảng điều hành theo dõi tiến độ, chi phí, rủi ro và hiệu quả, sẽ giúp nhận diện vấn đề trước khi nó trở thành điểm nghẽn. Giám sát sớm không nhằm làm tăng thêm tầng thủ tục, mà để hỗ trợ ra quyết định đúng lúc, bảo vệ nguồn lực và tạo không gian cho sáng tạo có kiểm soát.
Cuối cùng, cần chuyển hóa khát vọng thành chất lượng con người. Không có đội ngũ đủ tầm, chiến lược đầu tư dù đúng cũng khó thành công. Vietnam Airlines cần những cán bộ vừa hiểu sứ mệnh của doanh nghiệp nhà nước, vừa có khả năng làm việc theo chuẩn mực quốc tế; vừa giữ vững nguyên tắc, vừa dám đề xuất giải pháp mới. Xây dựng tổ chức Đảng trong sạch, vững mạnh vì thế phải đi cùng xây dựng một đội ngũ chuyên nghiệp, liêm chính, có năng lực học hỏi và tinh thần phụng sự.
Từ nay đến cuối thập niên, Vietnam Airlines đứng trước một thời cơ lớn để tái tạo năng lực phát triển. Đội bay cần được đổi mới, hạ tầng mới đang hình thành, hệ sinh thái dịch vụ có dư địa cộng hưởng, còn chuyển đổi xanh và chuyển đổi số mở ra phương thức tăng trưởng mới. Song thời cơ chỉ trở thành hiện thực nếu doanh nghiệp lựa chọn đúng trọng tâm, huy động được nguồn lực và tổ chức thực hiện với kỷ luật cao.
Sức sống của nghị quyết không được đo bằng số cuộc họp hay số văn bản đã ban hành. Thước đo phải là những dự án chiến lược được chuẩn bị kỹ và triển khai đúng thời điểm; những nguồn lực đất đai, tài sản và vốn được khơi thông; hiệu quả của hệ sinh thái được nâng lên; năng lực số và chất lượng tăng trưởng được cải thiện; kỷ luật, minh bạch được giữ vững. Đó là những kết quả có thể cảm nhận trong hoạt động của doanh nghiệp và là bằng chứng thuyết phục nhất về sức mạnh của công tác xây dựng Đảng.
Đưa nghị quyết của Đảng vào hoạt động đầu tư phát triển, xét đến cùng, là làm cho từng định hướng lớn hiện diện trong từng lựa chọn chiến lược và từng quyết định sử dụng nguồn lực. Mỗi đồng vốn được đặt đúng chỗ, mỗi điểm nghẽn được tháo gỡ, mỗi năng lực mới được tạo lập sẽ góp phần làm nên một Vietnam Airlines hiện đại hơn, tự chủ hơn, xanh hơn và có sức cạnh tranh cao hơn. Khi đó, nghị quyết không còn là những dòng chữ nằm trên trang giấy, mà thực sự cất cánh cùng khát vọng phát triển của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam.
