Chuỗi hoạt động tại Trung tâm Bông Sen Vàng (TTBSV) luôn thể hiện rõ từ định hướng của Đảng bộ TCT đến nghị quyết của Chi bộ; từ nghị quyết của Chi bộ đến phân công tổ chức thực hiện; từ trách nhiệm nêu gương của đảng viên đến những sáng kiến đổi mới; từ các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh đến hoạt động kiểm tra, giám sát nhằm phòng ngừa rủi ro và củng cố kỷ cương.
Nếu chỉ nhìn vào những con số doanh thu hay số lượng hội viên, người ta có thể thấy một đơn vị đang tăng trưởng. Nhưng nếu nhìn sâu hơn vào cách những kết quả ấy được tạo ra, ta có thể nhận thấy: công tác Đảng đang trở thành một phương thức lãnh đạo thực chất đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Từ nghị quyết đến hành động
Những năm gần đây là một giai đoạn nhiều biến động đối với ngành hàng không và thị trường khách hàng thường xuyên Việt Nam.
Sau tác động kéo dài của đại dịch Covid-19, hoạt động hàng không bước vào quá trình phục hồi, chưa kịp ổn định đã tiếp tục chịu ảnh hưởng bởi các biến động địa chính trị, giá nhiên liệu, tỷ giá, chi phí khai thác và tình trạng thiếu hụt tàu bay. Trong nước, cạnh tranh giữa các hãng hàng không ngày càng gay gắt.
Trong lĩnh vực khách hàng trung thành (loyalty), thách thức cũng rất to lớn khi không chỉ các hãng hàng không mà ngân hàng, tổ chức thẻ, thương mại điện tử và nhiều doanh nghiệp lớn đều phát triển hệ sinh thái khách hàng thân thiết riêng.
Báo cáo tổng kết công tác Đảng năm 2025 của TTBSV nhận diện khá rõ bối cảnh này: thị trường khách hàng thường xuyên xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh; yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh và đổi mới chương trình tạo áp lực lớn trong khi nguồn nhân lực còn hạn chế, cán bộ làm công tác Đảng chủ yếu kiêm nhiệm.
Trong một môi trường như vậy, điều khó nhất không chỉ là tìm thêm sản phẩm hay thêm đối tác. Điều khó hơn là duy trì sự thống nhất về mục tiêu, tránh tâm lý thụ động trước khó khăn và chuyển sức ép của thị trường thành động lực đổi mới.
Tại TTBSV, hệ thống nghị quyết năm và nghị quyết quý cho thấy một cách tổ chức khác. Trong cùng một nghị quyết, Chi bộ không chỉ đề cập công tác tư tưởng, tổ chức, phát triển Đảng, kiểm tra, giám sát mà đồng thời đưa vào các nhiệm vụ cụ thể về doanh thu, hội viên, chất lượng dịch vụ, công nghệ, sản phẩm, hợp tác, nhân lực và quản trị chi phí.
Hằng năm, nghị quyết năm xác định rõ vai trò lãnh đạo của cấp ủy, đồng thời đưa nhiệm vụ và kế hoạch chuyên môn vào nội dung lãnh đạo thường xuyên. Các nghị quyết quý tiếp tục cụ thể hóa thành những mục tiêu ngắn hạn, gắn với kết quả thực hiện và phương hướng kỳ tiếp theo.
Khi doanh thu chưa đạt, nghị quyết hàng quý phải chỉ ra được nguyên nhân và giải pháp. Khi chất lượng phục vụ cần cải thiện, nội dung giám sát các chỉ số đánh giá hiệu quả (KPI) được đưa vào nhiệm vụ. Khi thị trường xuất hiện cơ hội mới, nhiệm vụ hợp tác, phát triển sản phẩm hay khai thác dữ liệu sẽ được cụ thể hóa. Khi phát sinh yêu cầu về kiểm soát rủi ro, Chi bộ đưa nội dung này vào chương trình kiểm tra, giám sát.
Đối với sự phối hợp giữa cấp ủy và bộ máy điều hành, trong mô hình một chi nhánh chuyên trách chương trình khách hàng thường xuyên, nhiều nhiệm vụ đòi hỏi xử lý rất nhanh: điều chỉnh chính sách hội viên, thay đổi cấu hình chương trình phần mềm, làm việc với đối tác, xử lý giao dịch hội viên, kiểm soát chi phí, vận hành hệ thống hay triển khai chương trình bán.
Tại TTBSV, Chi ủy và BGĐ có sự giao thoa trực tiếp trong lãnh đạo và điều hành. Những nhiệm vụ lớn của Trung tâm được đưa vào nghị quyết; quá trình thực hiện được đánh giá theo tháng, quý; những vấn đề về tổ chức, cán bộ, nhân lực, quản trị và rủi ro được đặt trong chương trình công tác của Chi bộ.
Ở đây, có thể thấy nguyên tắc: tổ chức Đảng định hướng, chính quyền tổ chức thực hiện, đảng viên chịu trách nhiệm nêu gương trong từng nhiệm vụ cụ thể.
Nếu nghị quyết thực sự đi vào sản xuất kinh doanh, kết quả cuối cùng phải có thể kiểm chứng. Năm 2024, tổng doanh thu TTBSV đạt 605 tỷ đồng, vượt 34% kế hoạch và tăng khoảng 37% so với cùng kỳ. Cùng năm, số hội viên Bông Sen Vàng đạt 6,3 triệu người.
Sang năm 2025, kết quả tiếp tục tăng mạnh. Tổng doanh thu đạt 919 tỷ đồng, bằng 131% kế hoạch và 159% so với cùng kỳ; riêng doanh thu hợp tác hàng không đạt 165% kế hoạch và 225% cùng kỳ. Quy mô hội viên đạt 7,15 triệu, tăng thêm 875.000 hội viên và đạt 102% kế hoạch.
Những con số này không chứng minh rằng mọi kết quả đều do công tác Đảng trực tiếp tạo ra nhưng cho thấy cơ chế lãnh đạo bằng nghị quyết, phân công, kiểm tra và trách nhiệm nêu gương để TTBSV duy trì đà tăng trưởng trong môi trường cạnh tranh ngày càng cao.
Một tổ chức mạnh không chỉ là tổ chức biết nói về thành tích. Trong Nghị quyết năm 2026, TTBSV thẳng thắn chỉ ra một số hạn chế của năm 2025: bộ KPI điều hành chung của Trung tâm còn ít; chưa ban hành được bộ KPI quản trị chi phí chương trình; quy hoạch phát triển hệ sinh thái trong những năm tới chưa hoàn thiện.
Đây là những hạn chế quản trị cụ thể, chứ không phải những câu tự phê bình mang tính hình thức. Điều đáng chú ý là chúng được nhận diện ngay sau một năm doanh thu và hội viên đều tăng mạnh. Đó chính là tinh thần “tự soi, tự sửa”: kết quả kinh doanh tốt không đồng nghĩa với việc hệ thống quản trị đã hoàn thiện.
Trong một chương trình khách hàng thường xuyên ngày càng lớn, số lượng hội viên tăng nhanh sẽ kéo theo khối lượng dữ liệu, giao dịch, chăm sóc khách hàng, kiểm soát rủi ro và yêu cầu công nghệ lớn hơn. Nếu KPI quản trị, cơ chế kiểm soát hay năng lực nhân sự không tiến kịp quy mô, chính tăng trưởng có thể trở thành áp lực đối với tổ chức.
Vì thế, nhiệm vụ của Chi bộ không chỉ là chỉ đạo hoàn thành kế hoạch năm hiện tại, mà còn phải nhìn xa hơn: chuẩn bị năng lực tổ chức cho một quy mô lớn hơn trong tương lai.
Đảng viên đi trước trong đổi mới sáng tạo
Đến tháng 10/2026, Chi bộ TTBSV có 20 đảng viên, gồm 19 đảng viên chính thức và 1 đảng viên dự bị; Chi ủy có 2 đồng chí. Con số này không lớn so với quy mô hoạt động của một chương trình khách hàng thường xuyên hàng triệu hội viên.
Quá trình Vietnam Airlines chuyển đổi hệ thống phục vụ hành khách (PSS) là một nhiệm vụ có phạm vi rất lớn, ảnh hưởng đến nhiều hoạt động khai thác và phục vụ khách hàng.
Đối với chương trình Bông Sen Vàng, quá trình chuyển đổi PSS năm 2024 không đơn giản là thay một phần mềm. Mỗi thay đổi trong hệ thống đặt chỗ, nhận diện hội viên, tích lũy hay xử lý giao dịch đều có thể tác động trực tiếp đến trải nghiệm khách hàng mà nếu không được thực hiện tốt sẽ gây ảnh hưởng đến uy tín chung của cả Lotusmiles và Vietnam Airlines.
Nắm rõ tinh thần đó, nhóm nhân sự của TTBSV tham gia vào công tác chuyển đổi PSS, đứng đầu là PGĐ Nguyễn Thanh Hải và anh Đoàn Quang Huy, Trưởng phòng Đảm bảo hoạt động đã vào cuộc với tinh thần trách nhiệm tối đa, mang nhiệt huyết của người đảng viên truyền thành động lực làm việc của toàn đội ngũ.
Đội nhóm vừa phối hợp với các chuyên gia của Ban Chuyển đổi số và Công nghệ và đối tác rà soát từng giao thức kết nối, vừa lập và triển khai kế hoạch thực hiện. Đồng thời, đội nhóm xây dựng các kịch bản rủi ro có thể xảy ra và cách ứng phó nhằm hạn chế đến mức thấp nhất trải nghiệm hội viên.
Bằng những ngày làm việc có phương pháp không mệt mỏi, những tối muộn phải thức kiểm tra kết nối và thử nghiệm hệ thống, tác động của việc chuyển đổi PSS lên chất lượng phục vụ hội viên của TTBSV đã được giảm đến mức thấp nhất. Hầu như không có khiếu nại nào từ hội viên tại giai đoạn thử nghiệm và cả thời điểm chuyển đổi chính thức.
Một hệ thống có thể được nâng cấp bằng công nghệ, nhưng để quá trình chuyển đổi không làm gián đoạn trải nghiệm của khách hàng, cần những con người nắm nghiệp vụ, hiểu quy trình, chịu trách nhiệm giải quyết từng trường hợp phát sinh. Ở đó, “đảng viên đi trước” không phải là khẩu hiệu. Đó là việc dám nghĩ dám làm, nhận phần việc khó và bảo đảm kỹ thuật cuối cùng phải phục vụ được con người.
Một ví dụ khác xuất phát từ một bài toán rất gần với hoạt động kinh doanh. Trước năm 2023, nhiều chương trình bán sản phẩm Bông Sen Vàng vẫn dựa trên hình thức phổ biến: gửi email hoặc SMS với cùng một nội dung cho một nhóm lớn khách hàng. Hội viên nhận được thông báo nhưng vẫn phải tự xác định mình còn thiếu bao nhiêu dặm, chặng xét hạng để duy trì hạng thẻ, cần chi bao nhiêu tiền để gia hạn hoặc nâng hạng.
Nhóm cán bộ TTBSV gồm anh Phạm Ngọc, chị Trần Thị Thu Trang và chị Nguyễn Thị Minh Phương đã đề xuất một cách tiếp cận khác: cá nhân hóa trải nghiệm bán hàng. Thay vì chỉ nói với khách hàng rằng “đang có khuyến mại dặm chặng”, hệ thống được khai thác để xác định số dặm hoặc chặng xét hạng còn thiếu của từng hội viên, số tiền cần mua, mức ưu đãi và khoản tiền có thể tiết kiệm.
Giải pháp được triển khai từ tháng 3/2023. Nhóm tác giả đã nghiên cứu khả năng cấu hình dữ liệu, thử nghiệm nội dung, kiểm tra thông tin từng hội viên trước khi gửi thông báo và tận dụng nguồn lực đang sẵn có, cơ bản không làm phát sinh thêm chi phí hay nguồn nhân lực.
Kết quả cho thấy tác động rõ: năm 2023, doanh thu bán sản phẩm Bông Sen Vàng cho khách hàng cá nhân đạt khoảng 79,6 tỷ đồng, bằng khoảng 300% năm 2022. Số lượng giao dịch tăng khoảng 2,8 lần; riêng doanh thu chặng bay xét hạng đạt khoảng 63,5 tỷ đồng, tăng hơn 6 lần so với năm trước.
Nhưng giá trị quan trọng nhất của sáng kiến không nằm ở con số 79,6 tỷ đồng mà đó là sự thay đổi tư duy từ bán sản phẩm mà doanh nghiệp đang có sang giải quyết đúng nhu cầu mà từng khách hàng đang cần. Dữ liệu không còn chỉ phục vụ thống kê mà dữ liệu trở thành công cụ ra quyết định và tạo doanh thu.
Tư duy cá nhân hóa không dừng lại ở một chiến dịch bán hàng. Trong quá trình triển khai giải pháp cá nhân hóa, TTBSV nhận thấy một vấn đề khác: các chương trình khuyến mại, ưu đãi dù được gửi qua email, Viber hay Zalo nhưng rất dễ bị “trôi” giữa hàng chục thông báo mà khách hàng nhận được mỗi ngày. Hội viên có thể thấy thông tin hôm nay, nhưng khi phát sinh nhu cầu sau vài ngày thì lại không biết tìm ưu đãi ở đâu nữa.
Từ vấn đề ấy, nhóm tác giả Phạm Ngọc, Nguyễn Thị Minh Phương và Trần Thị Hoa đã phát triển giải pháp “Ưu đãi của tôi – Gift Box”. Thay vì chỉ “đẩy” thông tin ra ngoài, Gift Box đưa ưu đãi vào chính tài khoản Lotusmiles của hội viên. Khi đăng nhập, khách hàng có thể thấy những chương trình đang dành cho mình, tra cứu và sử dụng mã ưu đãi thuận tiện hơn.
Đây là một thay đổi nhỏ về giao diện nhưng lớn về tư duy: từ truyền thông đại trà sang trải nghiệm chủ động và cá nhân hóa. Kết quả sau 9 tháng áp dụng chính thức, từ 1/10/2024 đến 30/6/2025, ghi nhận 2.085 giao dịch, doanh thu đạt khoảng 5,4 tỷ đồng. Gift Box không chỉ dừng ở mức thử nghiệm nội bộ mà đã được công nhận sáng kiến ở cấp TCT.
Nếu “Cá nhân hóa trải nghiệm” giúp Lotusmiles biết khách hàng cần gì, thì Gift Box đi thêm một bước: đặt đúng ưu đãi vào đúng nơi khách hàng có thể nhìn thấy và sử dụng.
Đổi mới sáng tạo sẽ có giá trị cao hơn nữa khi không chỉ cải tiến cách làm cũ, mà tạo ra sản phẩm và thị trường mới. Đó là câu chuyện của Lotusmiles Status Match – Phiên ngang hạng thẻ khách hàng thường xuyên của hãng khác sang Lotusmiles.
Trước tháng 10/2024, TTBSV chưa có công cụ riêng để chủ động thu hút hội viên hạng cao của các hãng ngoài SkyTeam và chuyển họ sang phân hạng tương ứng của Lotusmiles. Nhóm tác giả gồm Đỗ Tuấn Anh và Nguyễn Việt Quang đề xuất mô hình phiên ngang có thu phí. Mục tiêu không chỉ là tăng số lượng hội viên, mà tiếp cận đúng nhóm khách hàng có khả năng chi trả cao và tạo thêm doanh thu trực tiếp cũng như doanh thu bán vé hành khách.
Sau khoảng 10 tháng triển khai chính thức, hồ sơ sáng kiến ghi nhận gần 3.746 hội viên phiên ngang thành công; doanh thu từ phiên ngang đạt khoảng 436 nghìn USD, tương đương 11,264 tỷ đồng; đồng thời phát sinh hơn 20 tỷ đồng doanh thu bán vé từ nhóm khách hàng này.
Ba ví dụ trên cho thấy ba cấp độ thay đổi. Cá nhân hóa trải nghiệm thay đổi cách bán. Gift Box thay đổi cách khách hàng tiếp cận ưu đãi. Status Match tạo ra một sản phẩm và nguồn tăng trưởng mới. Nhưng nếu chỉ nhìn vào tên tác giả, sẽ chưa thấy hết ý nghĩa của môi trường đổi mới.
Không một sáng kiến nào có thể triển khai mà thiếu đi sự phối hợp hỗ trợ của cả hệ thống. Phía sau một ý tưởng là các bộ phận dữ liệu, giao dịch hội viên, công nghệ thông tin, kế toán, đối soát, truyền thông, đối tác và quản lý. Điều một tổ chức cần tạo ra không phải vài “ngôi sao sáng kiến”, mà là cơ chế khiến người lao động dám đề xuất, được thử nghiệm, được kiểm soát, được đo lường và nếu hiệu quả thì được nhân rộng.
Đó chính là điểm giao thoa giữa xây dựng Đảng và đổi mới sáng tạo. Tổ chức Đảng không trực tiếp viết thuật toán hay thiết kế sản phẩm. Các chủ trương đường lối của tổ chức Đảng tạo ra môi trường và định hướng để cán bộ, đảng viên và người lao động hiểu mục tiêu chung, từ đó họ dám nhận trách nhiệm, đề cao hiệu quả thực chất và xem sáng tạo là một phần của nhiệm vụ.
Trong quá trình đó, các cán bộ quản lý, đảng viên giữ vai trò nòng cốt trong việc định hướng, tổ chức thực hiện và tạo môi trường để các sáng kiến được hình thành, thử nghiệm và nhân rộng. Khi đó, “đảng viên đi trước” không có nghĩa đảng viên phải là tác giả của mọi sáng kiến. Đi trước còn có nghĩa là tạo điều kiện để tập thể đi lên.
Tăng trưởng phải đi cùng kỷ cương
Tăng trưởng nhanh thường đem lại niềm tin. Nhưng đối với một chương trình khách hàng thường xuyên, tăng trưởng cũng đồng nghĩa với rủi ro lớn hơn.
Hàng triệu tài khoản hội viên, giao dịch dặm thưởng, đối tác hàng không và phi hàng không, hoạt động bán sản phẩm, ưu đãi, phòng chờ, chăm sóc khách hàng, dữ liệu cá nhân và các luồng thu – chi tạo thành một hệ thống vận hành ngày càng phức tạp.
Báo cáo tổng kết công tác kiểm tra, giám sát năm 2025 cho thấy Chi bộ TTBSV đưa công tác kiểm tra, giám sát vào nghị quyết năm và tổ chức triển khai theo kế hoạch. Chi ủy ban hành chương trình kiểm tra giám sát, quyết định thành lập đoàn kiểm tra và tổ chức kiểm tra, giám sát đảng viên theo nội dung cụ thể.
Trong năm, 2 đảng viên được kiểm tra và 2 đảng viên được giám sát; kết quả đều thực hiện tốt, không có trường hợp phải thi hành kỷ luật. Báo cáo cũng xác nhận không có trường hợp kiểm tra khi có dấu hiệu vi phạm và không phát sinh trường hợp thi hành kỷ luật.
Năm 2026, Tổ kiểm tra, giám sát của Chi bộ tiến hành kiểm tra công tác tài chính Đảng do đồng chí Tô Phong Lan phụ trách. Nội dung kiểm tra rất cụ thể: báo cáo thu nộp đảng phí, thu chi quỹ Chi bộ giai đoạn từ đầu năm 2025 đến giữa năm 2026 và công tác chuẩn bị thu nộp đảng phí trên môi trường điện tử.
Kết quả cho thấy các báo cáo đảng phí được thu nộp đầy đủ, chính xác và có đối chiếu với bộ phận tiền lương; hồ sơ thanh toán đầy đủ, hợp lệ; công tác chuẩn bị thu nộp đảng phí điện tử được thực hiện theo hướng dẫn của Văn phòng Đảng ủy TCT.
Minh bạch không bắt đầu từ những khẩu hiệu lớn. Minh bạch bắt đầu từ việc mỗi khoản thu có căn cứ, mỗi khoản chi có chứng từ, mỗi số liệu được đối chiếu và mỗi quy trình có người chịu trách nhiệm.
Việc chuẩn bị thu nộp đảng phí điện tử còn cho thấy một khía cạnh khác: chuyển đổi số không chỉ nằm ở những ứng dụng phục vụ khách hàng. Nó còn có thể bắt đầu từ chính phương thức quản trị nội bộ của tổ chức Đảng.
Trong hoạt động chuyên môn, yêu cầu kỷ cương còn lớn hơn. Các báo cáo và nghị quyết của TTBSV cho thấy công tác tài chính – kế toán, quyết toán, kiểm kê, quản trị ngân sách và thẩm định chi phí được thực hiện song song với nhiệm vụ tăng doanh thu.
Ở một chương trình loyalty, doanh thu cao chưa đủ để đánh giá hiệu quả nếu chi phí tăng nhanh hơn doanh thu hoặc nghĩa vụ tài chính tương lai không được kiểm soát. Vì vậy, trong giai đoạn tới, một trong những nhiệm vụ mà chính Chi bộ đã nhận diện là tiếp tục xây dựng và hoàn thiện KPI quản trị chi phí.
Điều này đặc biệt quan trọng khi TTBSV mở rộng hợp tác hàng không, phi hàng không, phát triển sản phẩm mới và gia tăng quy mô hội viên.
Một sáng kiến tốt không thể chỉ trả lời câu hỏi “tăng được bao nhiêu doanh thu?” mà còn phải trả lời “chi phí là bao nhiêu, rủi ro ở đâu, có thể duy trì lâu dài hay không?”.
Status Match là một ví dụ điển hình. Hồ sơ sáng kiến không chỉ tính doanh thu mà còn theo dõi chi phí phòng chờ và các yếu tố phát sinh sau khi khách hàng được nâng hạng, từ đó tính ra hiệu quả cụ thể. Đây là cách tiếp cận cần thiết để tránh tư duy tăng trưởng bằng mọi giá.
Với một chương trình khách hàng thường xuyên, kỷ cương không chỉ thể hiện trong tài chính, nó còn thể hiện ở sự ổn định của dịch vụ.
Một cuộc gọi bị bỏ lỡ có thể chỉ là một con số nhỏ trong bảng KPI. Nhưng với một hội viên đang cần xử lý chuyến bay, hạng thẻ hay giao dịch dặm thưởng, đó là trải nghiệm trực tiếp với thương hiệu Vietnam Airlines. Vì vậy, quản trị chất lượng dịch vụ cũng chính là một cách bảo vệ uy tín của tổ chức.
Trong các nghị quyết 2024–2026, chất lượng giao dịch hội viên, tỷ lệ cuộc gọi nhỡ và hoạt động của tổng đài thường xuyên được đưa vào nhóm chỉ tiêu cần theo dõi. Báo cáo tổng kết năm 2025 ghi nhận tỷ lệ cuộc gọi nhỡ trung bình trong năm đạt ngưỡng cho phép.
Chi bộ TTBSV đã chủ trương duy trì công tác tư tưởng thông qua nhiều hình thức như sinh hoạt định kỳ, học tập nghị quyết, trao đổi thông tin và kết hợp các hoạt động của Công đoàn, Đoàn Thanh niên như sự kiện thể thao, nghỉ mát và cả hoạt động về nguồn. Đồng thời, người lao động tại TTBSV còn được huy động tham gia các hoạt động cộng đồng và hỗ trợ xã hội như tham gia Ngày hội hiến máu, hoạt động thiện nguyện hỗ trợ thiên tai lũ lụt.
Chi bộ xác định giá trị lớn nhất của công tác dân vận trong môi trường doanh nghiệp vẫn là làm cho mỗi người hiểu rằng kết quả chung có liên quan trực tiếp đến công việc của mình. Một chuyên viên dữ liệu phải hiểu dữ liệu mình xử lý ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng. Một cán bộ kế toán phải hiểu kiểm soát chi phí góp phần bảo vệ hiệu quả chương trình. Một cán bộ giao dịch hội viên phải hiểu từng tình huống mình xử lý đều có thể ảnh hưởng đến niềm tin của khách hàng với Vietnam Airlines.
Do đó, cấp ủy, BGĐ và các cán bộ cấp phòng thường xuyên nắm bắt tâm tư, tư tưởng của từng người lao động, tận dụng mọi diễn đàn để truyền đạt các tư tưởng chỉ đạo, các hoạt động chung của toàn TCT, các chính sách mới của Đảng, Nhà nước và TCT để thu hút sự đồng lòng quyết tâm từ người lao động.
Nghị quyết năm 2026 của Chi bộ xác định các chỉ tiêu chính gồm doanh thu tối thiểu 1.000 tỷ đồng, phát triển thêm 700.000 hội viên, tiếp tục kiểm soát chất lượng dịch vụ, nâng cấp hệ thống lõi quản trị hội viên, triển khai bộ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và phát triển thương mại điện tử. Mục tiêu doanh thu cũng được đặt cạnh nhiệm vụ hoàn thiện bộ KPI, quản trị, quy trình và công nghệ.
Theo định hướng của đồng chí Bí thư Chi bộ Hà Minh Quang, mục tiêu của công tác lãnh đạo, chỉ đạo năm 2026 được xác định là tạo trạng thái cân bằng: đủ đổi mới để tăng trưởng mạnh mẽ, nhưng cũng đủ kỷ luật để tăng trưởng thật sự bền vững. Đó là nền tảng để Chi bộ và tập thể người lao động TTBSV tiếp tục phấn đấu hoàn thành ở mức cao nhất các mục tiêu năm 2026.
Khi xây dựng Đảng trở thành năng lực quản trị
Nhìn lại những gì diễn ra tại Trung tâm Bông Sen Vàng trong những năm gần đây, giá trị lớn nhất không nằm ở việc có thể liệt kê bao nhiêu thành tích. Điều đáng chú ý hơn là một phương thức lãnh đạo đang dần hình thành rõ nét.
Đảng bộ TCT đưa ra định hướng, Chi bộ cụ thể hóa bằng nghị quyết năm, nghị quyết quý. BGĐ và các bộ phận chuyên môn tổ chức thực hiện. Đảng viên nhận trách nhiệm ở những công việc khó. Người lao động biến vấn đề thành sáng kiến. Kết quả được đo bằng doanh thu, hội viên, chất lượng dịch vụ và hiệu quả. Kiểm tra, giám sát quay trở lại để chấn chỉnh, phòng ngừa và củng cố kỷ cương.
Đó là một vòng tròn quản trị chặt chẽ, không rời rạc. Vai trò của tổ chức Đảng là tạo ra mục tiêu chung, kỷ luật chung và môi trường để con người dám đổi mới.
Ở TTBSV, “đảng viên đi trước” trước hết là khi có việc khó thì nhận trách nhiệm; là dám thay đổi cách làm quen thuộc; là biết dùng dữ liệu để ra quyết định thay vì dựa vào cảm tính; là khi tăng trưởng vẫn nhìn thấy rủi ro, khi đạt kết quả vẫn nhận ra hạn chế; và quan trọng nhất, đi trước để tạo điều kiện cho tập thể cùng tiến lên.
Khi nghị quyết đi vào từng KPI, khi đảng viên đi vào việc khó, khi kiểm tra đi vào phòng ngừa, khi sáng kiến đi vào doanh thu và trải nghiệm khách hàng, lúc đó, sức mạnh của tổ chức Đảng không còn là một khái niệm trừu tượng mà trở thành một phần trong động lực đưa Bông Sen Vàng tiếp tục cất cánh.
