Trong ngành bảo dưỡng tàu bay, các doanh nghiệp trong khu vực có khoảng cách địa lý gần nhau, đặt ra yêu cầu liên tục nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO), với bề dày lịch sử phát triển cùng các chứng chỉ tổ chức bảo dưỡng, tổ chức đào tạo do các nhà chức trách hàng không quốc tế cấp, xác định cần tiếp tục đổi mới để phát triển và cạnh tranh với các tổ chức bảo dưỡng, sửa chữa tàu bay (MRO) trong khu vực và trên thế giới. Việc đổi mới được thực hiện trên các mặt: cách nghĩ, cách làm, cách quản trị và cách tiếp cận công nghệ mới. Trong quá trình đó, chuyển đổi số và ứng dụng trí tuệ nhân tạo (AI) là nhiệm vụ trọng tâm, được đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp, toàn diện của tổ chức đảng.
Từ nghị quyết đến hành động: cấp ủy ra quyết sách
Nghị quyết số 57-NQ/TW của Bộ Chính trị xác định phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số là đột phá quan trọng hàng đầu. Cụ thể hóa tinh thần đó, Đảng ủy Tổng công ty Hàng không Việt Nam ban hành Nghị quyết số 37-NQ/ĐUTCT ngày 07/10/2025; Hội đồng quản trị Tổng công ty ban hành Quyết định số 2220-QĐ/HĐQT-TCTHK ngày 23/10/2025 về Chương trình hành động phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số giai đoạn 2025–2030. Quán triệt chủ trương đó, Đảng bộ Công ty TNHH MTV Kỹ thuật máy bay (VAECO) đã ban hành Chương trình hành động số 718-CTr/ĐUCTKT ngày 31/7/2026 và chỉ đạo chính quyền cụ thể hóa thành kế hoạch, chỉ thị triển khai trong toàn Công ty.
Tại VAECO, cấp ủy đã sớm có quyết định về tổ chức triển khai chuyển đổi số. Ngày 08/11/2021, Đảng ủy Công ty ban hành Quyết định số 242-QĐ/TVĐU thành lập Ban Chỉ đạo Chuyển đổi số.
Trong những năm đầu triển khai, giữa bối cảnh ngành hàng không chịu tác động nặng nề của đại dịch COVID-19 và phải tập trung nguồn lực phục hồi hoạt động sản xuất, kinh doanh, quá trình chuyển đổi số tại VAECO được thực hiện từng bước, phù hợp với điều kiện thực tế. Một kết quả đáng chú ý là việc đưa vào vận hành hệ thống AMOS – phần mềm lõi phục vụ hoạt động bảo dưỡng tàu bay của VAECO.
Các chương trình hành động của Ban Chấp hành Đảng bộ Công ty nhiệm kỳ 2025–2030 tiếp tục xác định rõ: tăng cường ứng dụng AI, dữ liệu lớn (big data) trong quản lý bảo dưỡng, quản lý vật tư, dự báo kỹ thuật; đẩy mạnh hồ sơ kỹ thuật điện tử, chữ ký số; từng bước hình thành mô hình “doanh nghiệp bảo dưỡng kỹ thuật hàng không thông minh”.
Năm 2025, khi trí tuệ nhân tạo phát triển mạnh mẽ, mở ra những khả năng mới trong quản trị và sản xuất, yêu cầu đẩy nhanh chuyển đổi số càng trở nên cấp thiết. Đây cũng là thời điểm VAECO chuyển mạnh từ định hướng, chuẩn bị nền tảng sang thúc đẩy các ứng dụng cụ thể, gắn đổi mới công nghệ với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Năm 2025, Công ty kiện toàn Ban Chỉ đạo phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số; tổ chức các hội thảo, chương trình trao đổi, tổng kết chuyên đề về chuyển đổi số và ứng dụng trí tuệ nhân tạo. Năm 2026, Công ty tiếp tục triển khai các nhiệm vụ đưa công nghệ vào thực tiễn quản lý, điều hành và sản xuất: ban hành các quy định làm cơ sở cho hoạt động chuyển đổi số và ứng dụng AI, sơ kết công tác 6 tháng đầu năm, xác định 12 nhiệm vụ trọng tâm tại Thông báo kết luận số 1495/TB-CTKT.
Tiếp nối những bước đi đó, tháng 9/2026, Nhóm chuyên môn về Trí tuệ nhân tạo được thành lập. Quán triệt chỉ đạo trực tiếp của đồng chí Bí thư Đảng ủy, Công ty ban hành Chỉ thị số 1818/CT-CTKT về triển khai ứng dụng AI tại các cơ quan, đơn vị, tạo cơ sở để thúc đẩy chuyển đổi số và ứng dụng AI một cách đồng bộ, có trọng tâm và gắn với yêu cầu thực tiễn. Điểm nổi bật của Chỉ thị là yêu cầu lấy sản phẩm và hiệu quả thực tế làm thước đo kết quả chuyển đổi số, tập trung tạo ra sản phẩm có giá trị, hiệu quả đo lường được, đồng thời nhấn mạnh: “Một nhiệm vụ chỉ được coi là hoàn thành khi sản phẩm được đưa vào sử dụng và tạo ra hiệu quả có thể đo lường, kiểm chứng”.
Với phương châm “Hành động đột phá, lan tỏa kết quả”, Chỉ thị không chỉ đặt ra yêu cầu đổi mới trong nhận thức và phương thức triển khai, mà còn gắn kết quả thực hiện với trách nhiệm của người đứng đầu, coi đây là một trong những tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Qua đó, chuyển đổi số được định hướng từ những sáng kiến, ý tưởng thành các sản phẩm ứng dụng cụ thể, mang lại giá trị thiết thực cho hoạt động của doanh nghiệp.
Việc phân công này thể hiện nguyên tắc Đảng lãnh đạo, chính quyền tổ chức thực hiện: cấp ủy ra chủ trương, nghị quyết và định hướng; Tổng Giám đốc cùng các ban chuyên môn cụ thể hóa thành quy định, kế hoạch, chỉ thị và trực tiếp tổ chức triển khai trong toàn Công ty.
Dám thay đổi để phát triển – bài học từ lịch sử đến thực tiễn
Dám đổi mới tư duy, chủ động thích ứng với hoàn cảnh và nắm bắt thời cơ là những bài học xuyên suốt trong lịch sử cách mạng Việt Nam. Ở mỗi giai đoạn, trước những yêu cầu và thách thức khác nhau, chính sự nhạy bén trong nhận định tình hình, bản lĩnh trong quyết sách và quyết tâm trong hành động đã góp phần tạo nên những bước ngoặt quan trọng của đất nước.
– Dám thay đổi khi tình hình thay đổi: Trong Chiến dịch Điện Biên Phủ năm 1954, trước những thay đổi của tình hình thực địa, Đại tướng Võ Nguyên Giáp đã đưa ra “quyết định khó khăn nhất” trong cuộc đời cầm quân: chuyển phương châm tác chiến từ “đánh nhanh, thắng nhanh” sang “đánh chắc, tiến chắc”. Quyết định đó thể hiện bản lĩnh điều chỉnh phương châm tác chiến khi thực tiễn đặt ra yêu cầu mới.
– Chủ động nắm bắt thời cơ: Cách mạng Tháng Tám năm 1945 và Đại thắng mùa Xuân năm 1975 đã ghi dấu những quyết sách mang tính lịch sử. Đến năm 1986, trước những khó khăn của đất nước, Đảng ta tiếp tục thể hiện bản lĩnh đổi mới khi dám nhìn thẳng vào sự thật, thay đổi tư duy và phương thức phát triển, mở ra thời kỳ hội nhập và phát triển.
Những sự kiện ấy diễn ra trong những hoàn cảnh lịch sử khác nhau, nhưng đều gợi mở một bài học có giá trị lâu dài: kiên định mục tiêu không có nghĩa là giữ nguyên cách làm; muốn phát triển phải biết nhận diện sự thay đổi, nắm bắt thời cơ và lựa chọn phương thức hành động phù hợp với thực tiễn.
Ngày nay, khi đất nước bước vào giai đoạn phát triển mới, bài học ấy tiếp tục mang ý nghĩa thiết thực đối với công tác lãnh đạo, quản trị và phát triển doanh nghiệp. Năng lực nhận diện xu thế, chủ động thay đổi và tổ chức thực hiện hiệu quả giúp doanh nghiệp thích ứng với yêu cầu phát triển.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường bảo dưỡng, sửa chữa tàu bay (MRO) khu vực và quốc tế, sự phát triển mạnh mẽ của trí tuệ nhân tạo và công nghệ số đang mở ra cơ hội nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời đặt ra yêu cầu kịp thời đổi mới công nghệ và phương thức quản trị.
Với VAECO, nắm bắt thời cơ trước hết là sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện có. Chuyển đổi số và ứng dụng AI giúp nâng cao năng suất, chất lượng dịch vụ, xử lý công việc nhanh và chính xác hơn trên cùng nguồn lực về nhân sự và thời gian. Cùng với đó là việc sắp xếp tổ chức, rà soát quy trình, giảm thủ tục và thao tác thủ công không cần thiết.
Việc tiếp cận công nghệ mới vì vậy cần gắn với đổi mới tư duy, phương thức quản trị và tổ chức sản xuất, trên cơ sở kiên định mục tiêu an toàn, chất lượng và hiệu quả. Trong tiến trình ấy, Đảng bộ Công ty có vai trò định hướng, tạo sự thống nhất trong nhận thức và hành động, chỉ đạo đưa các chủ trương đổi mới vào thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.
Hiểu đúng chuyển đổi số để lãnh đạo đúng
Theo Cẩm nang Chuyển đổi số của Bộ Thông tin và Truyền thông (nay là Bộ Khoa học và Công nghệ), chuyển đổi số là “quá trình thay đổi tổng thể và toàn diện của cá nhân, tổ chức về cách sống, cách làm việc và phương thức sản xuất dựa trên các công nghệ số”. Hai chữ “tổng thể” và “toàn diện” cho thấy chuyển đổi số không đơn thuần là đầu tư công nghệ hay triển khai phần mềm, mà đòi hỏi sự tham gia của các bộ phận cùng với sự thay đổi về tư duy, phương thức quản trị và tổ chức hoạt động của doanh nghiệp.
Mục tiêu của chuyển đổi số và ứng dụng AI là nâng cao năng suất lao động, tối ưu hóa nguồn lực, tiết giảm chi phí và gia tăng giá trị. Với một doanh nghiệp bảo dưỡng tàu bay như VAECO, nơi mỗi giờ công, mỗi trang thiết bị và mỗi khoảng thời gian tàu bay nằm chờ bảo dưỡng đều gắn với chi phí và hiệu quả khai thác, việc giảm thời gian chờ đợi, loại bỏ các thao tác thủ công trùng lặp và sử dụng hiệu quả nguồn lực có ý nghĩa trực tiếp đối với năng lực cạnh tranh.
Tuy nhiên, để chuyển đổi số thực sự tạo ra giá trị, chỉ đổi mới ở một vài khâu hay ứng dụng những công nghệ riêng lẻ là chưa đủ. Quá trình này đòi hỏi một cách tiếp cận đồng bộ trên hai phương diện: mở rộng chuyển đổi số đến mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời đi sâu giải quyết những bài toán đặc thù, có tác động trực tiếp đến chất lượng, an toàn và hiệu quả sản xuất. Đây cũng chính là yêu cầu đặt ra đối với công tác lãnh đạo, chỉ đạo chuyển đổi số tại VAECO.
Về chiều rộng: Trong doanh nghiệp, quá trình này thường đi qua ba giai đoạn: số hóa, ứng dụng số hóa và chuyển đổi số. Bộ chỉ số đánh giá mức độ chuyển đổi số doanh nghiệp do Bộ Thông tin và Truyền thông ban hành (Quyết định số 1970/QĐ-BTTTT ngày 13/12/2021) gồm sáu trụ cột: trải nghiệm số cho khách hàng; chiến lược; hạ tầng và công nghệ số; vận hành; chuyển đổi số văn hóa doanh nghiệp; dữ liệu và tài sản thông tin.
Về chiều sâu: Trong ngành hàng không, Hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA) đang thúc đẩy chuyển đổi số toàn ngành theo hướng chuẩn hóa dữ liệu, số hóa hồ sơ kỹ thuật tàu bay (hồ sơ bảo dưỡng điện tử) và chia sẻ dữ liệu giữa các tổ chức bảo dưỡng – những yêu cầu mà các MRO cần đáp ứng để nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế. Song song, tại hội thảo cấp cao EASA AI Days tháng 9/2026, Cơ quan An toàn Hàng không châu Âu (EASA) xác định lấy tổ chức bảo dưỡng Part-145 làm điểm xuất phát để xây dựng quy định về ứng dụng AI cấp tổ chức, theo cách tiếp cận “lấy con người làm trung tâm” (human-centric) và bảo đảm sự giám sát của con người (human oversight) trong suốt vòng đời hệ thống AI. Tinh thần đó cũng đã được VAECO cụ thể hóa thành nguyên tắc trong Quy định ứng dụng trí tuệ nhân tạo (Quyết định số 1379/QĐ-CTKT): AI là công cụ hỗ trợ, không thay thế thẩm quyền và trách nhiệm của con người; cá nhân có thẩm quyền chịu trách nhiệm với quyết định cuối cùng.
Những yêu cầu này đòi hỏi Đảng bộ VAECO lãnh đạo toàn diện các lĩnh vực chuyển đổi số, đồng thời chỉ đạo sâu sát việc giải quyết những bài toán cụ thể của Công ty.
Chuyển đổi số: Đồng bộ trong lãnh đạo, lan tỏa trong hành động
Trong lãnh đạo chuyển đổi số, Đảng bộ VAECO kết hợp định hướng thống nhất từ cấp ủy với việc phát huy tính chủ động, trách nhiệm của từng cơ quan, đơn vị. Công ty từng bước phân định ba cấp trách nhiệm, phối hợp triển khai chuyển đổi số trong toàn doanh nghiệp.
Tầng thứ nhất: Cấp ủy định hướng. Đảng ủy Công ty đưa chuyển đổi số vào nghị quyết, chương trình hành động toàn khóa; Ban Chỉ đạo do cấp ủy thành lập, định kỳ sơ kết, giao việc có mốc thời gian, có đơn vị chủ trì trên tất cả các lĩnh vực – thể chế, dữ liệu, hạ tầng, vận hành và văn hóa số – chứ không riêng mảng ứng dụng AI.
Tầng thứ hai: Người đứng đầu chịu trách nhiệm. Mỗi cơ quan, đơn vị phân công ít nhất một đồng chí lãnh đạo phụ trách công tác chuyển đổi số và ứng dụng AI, tự rà soát và đăng ký từ một đến ba nhiệm vụ ưu tiên của đơn vị mình – có thể là số hóa một quy trình, chuẩn hóa một nguồn dữ liệu, hay một bài toán ứng dụng AI cụ thể – tránh dàn trải. Người đứng đầu chịu trách nhiệm về chuyển đổi số tại đơn vị, với sự hỗ trợ của bộ phận công nghệ thông tin.
Tầng thứ ba: Đảng viên, hạt nhân kỹ thuật tiên phong. Lực lượng kỹ thuật nòng cốt – trọng tâm là Nhóm AI gồm 13 cán bộ, kỹ sư đến từ nhiều cơ quan, đơn vị, cùng các bộ phận công nghệ thông tin, quản trị dữ liệu và hệ thống – làm việc theo chế độ kiêm nhiệm. Trong lực lượng ấy, tinh thần tiên phong của đảng viên được thể hiện không chỉ ở việc đi đầu tiếp cận công nghệ mới, mà còn ở sự chủ động nhận nhiệm vụ, tự học hỏi và sẵn sàng đóng góp ngoài phạm vi công việc thường xuyên. Họ vừa trực tiếp làm ra sản phẩm số, vừa hướng dẫn đồng nghiệp, vừa đánh giá hiệu quả để nhân rộng.
Anh Nguyễn Văn Sách, đảng viên thuộc Ban Kế hoạch Kinh doanh, thành viên Nhóm AI, chia sẻ: “Công việc chuyên môn của tôi không trực tiếp liên quan đến công nghệ thông tin nên khi tham gia Nhóm AI, có nhiều điều tôi phải bắt đầu học từ đầu. Nhưng tôi nghĩ, nếu ai cũng chỉ làm những việc quen thuộc thì rất khó tạo ra sự thay đổi. Vì vậy, tôi chủ động tìm hiểu những lĩnh vực mới, sẵn sàng dành thêm thời gian ngoài giờ làm việc để nghiên cứu, thử nghiệm cùng đồng nghiệp. Điều quan trọng không phải là dành thêm bao nhiêu thời gian, mà là mình có thể đóng góp được gì để tạo ra những giải pháp thực sự hữu ích cho Công ty.”
Khẳng định quan điểm xuyên suốt trong lãnh đạo, chỉ đạo chuyển đổi số, ông Trần Quốc Hoài, Bí thư Đảng ủy, Tổng Giám đốc, Trưởng Ban Chỉ đạo phát triển khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số, nhấn mạnh: “Chuyển đổi số không chỉ là ứng dụng công nghệ mới, mà trước hết là đổi mới tư duy, phương thức quản trị và tổ chức sản xuất. Đảng bộ Công ty giữ vai trò định hướng, tạo sự thống nhất trong nhận thức và hành động; người đứng đầu các đơn vị phải trực tiếp chỉ đạo, chịu trách nhiệm về kết quả triển khai. Chuyển đổi số phải trở thành nhiệm vụ chung của toàn Công ty, chứ không thể chỉ trông chờ vào một nhóm chuyên gia. Đặc biệt, trong lĩnh vực bảo dưỡng tàu bay, mọi đổi mới đều phải đặt an toàn, chất lượng và trách nhiệm chuyên môn lên hàng đầu. Hiệu quả thực chất, chứ không phải số lượng đề tài, mới là thước đo thành công.”
Từ sự thống nhất trong lãnh đạo và phân định rõ trách nhiệm thực hiện, chuyển đổi số tại VAECO từng bước được triển khai trên nhiều lĩnh vực, không bó hẹp trong hoạt động của một nhóm chuyên môn hay những ứng dụng AI riêng lẻ. Các chương trình, giải pháp được tổ chức theo sáu trụ cột của Bộ chỉ số đánh giá mức độ chuyển đổi số doanh nghiệp, tạo sự gắn kết giữa đổi mới quản trị, phát triển hạ tầng, khai thác dữ liệu, nâng cao hiệu quả vận hành và xây dựng văn hóa số.
Trụ cột chiến lược và thể chế. VAECO xây dựng, hoàn thiện các văn bản làm cơ sở triển khai: Chiến lược dữ liệu; các quy định về giao tiếp lập trình ứng dụng (API) và về quản trị công nghệ; Quy định ứng dụng AI trong quản lý, bảo dưỡng; và dự thảo quy định về quản lý, khai thác và sử dụng dữ liệu, đồng thời nghiên cứu việc đáp ứng tiêu chuẩn an ninh thông tin ISO 27001.
Trụ cột dữ liệu và tài sản thông tin. Công ty phối hợp với Tổng công ty xây dựng kho dữ liệu và điện toán đám mây (DWH & Clouds), đồng thời chủ động xây dựng mô hình kho dữ liệu tập trung (Mini DWH) tại Công ty. Hệ thống bảng điều hành phục vụ giao ban bước đầu tổng hợp dữ liệu từ các hệ thống quản lý kỹ thuật, tài chính, kế hoạch, tổ chức nhân lực, văn phòng về một mối, nạp tự động hằng đêm. Hệ thống được vận hành song song với báo cáo truyền thống và chỉ nghiệm thu khi số liệu khớp hoàn toàn – cụ thể hóa yêu cầu “đúng, đủ, sạch, sống”. Song hành là các quy định về quản lý, khai thác, sử dụng dữ liệu và về an ninh thông tin (hệ thống ISMS trong lĩnh vực bảo dưỡng tàu bay, bảo mật tài sản kinh doanh và sở hữu trí tuệ), bảo vệ tài sản dữ liệu của một doanh nghiệp nhà nước.
Trụ cột hạ tầng và công nghệ số. Công ty đồng loạt nâng cấp nền tảng dùng chung – triển khai Office 365, văn phòng điện tử tích hợp AI, ký số trên hồ sơ bảo dưỡng điện tử (eSign), bổ sung tài khoản hệ thống quản lý kỹ thuật AMOS, phối hợp với Tổng công ty xây dựng kho dữ liệu và điện toán đám mây (DWH & Clouds). Để chủ động quản lý và bảo vệ dữ liệu, công cụ AI đọc và trích xuất tài liệu được vận hành thử nghiệm hoàn toàn trên máy chủ nội bộ, không đưa dữ liệu kỹ thuật ra ngoài. Công ty cũng đang xem xét đầu tư một máy chủ chuyên dụng để thử nghiệm các giải pháp AI.
Trụ cột vận hành. Công nghệ được ứng dụng nhằm hỗ trợ bảo đảm an toàn bay: công cụ nhận biết thiếu dụng cụ qua camera trước và sau ca làm việc, góp phần phòng ngừa vật thể lạ; rà soát sai lệch hồ sơ bảo dưỡng; tự động hóa các thao tác nhập liệu lặp lại, giúp kỹ sư dành thời gian cho công việc chuyên môn. Ba bài toán đang được tập trung nghiên cứu là kho dữ liệu tập trung (Mini DWH), bảo dưỡng dự báo (Predictive Maintenance) và đọc hồ sơ bảo dưỡng điện tử.
Trụ cột trải nghiệm số cho khách hàng. Hướng ra thị trường, Công ty đang trình chủ trương xây dựng hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và từng bước ứng dụng công nghệ để rút ngắn thời gian đánh giá gói công việc (Workpack), phản hồi chào giá cho các hãng hàng không nhanh và chính xác hơn – yếu tố trực tiếp nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường MRO.
Trụ cột văn hóa doanh nghiệp và con người. Đây là trụ cột được Đảng bộ đặc biệt coi trọng. Công tác truyền thông được đẩy mạnh, thực hiện định kỳ hằng tháng trên các kênh chính thức với nhiều bài viết chuyên đề nhằm nâng cao nhận thức về khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số. Công ty ban hành sổ tay văn hóa doanh nghiệp, lồng ghép các yếu tố TINH và TIÊN, đồng thời xây dựng bộ văn hóa số để từng cán bộ, người lao động có tâm thế sẵn sàng với cái mới. Song song là việc ban hành khung năng lực số của người lao động, xây dựng chính sách thu hút và phát triển nhân tài, tổ chức các buổi đào tạo, thực hành cho đội ngũ nòng cốt và đào tạo nội bộ về AI, cùng việc khen thưởng kịp thời các đề tài ứng dụng thành công.
Những chuyển biến bước đầu được thể hiện qua sự gia tăng cả về số lượng sáng kiến và mức độ tham gia của các đơn vị. Nếu tháng 6/2026, toàn Công ty có 50 đề tài, ý tưởng ứng dụng AI được đăng ký, thì đến đầu tháng 10/2026, con số này đã tăng lên 70 đề tài. Những kết quả này cho thấy sự hưởng ứng ngày càng rộng rãi đối với việc ứng dụng công nghệ, đồng thời đặt ra yêu cầu tiếp tục đánh giá hiệu quả và nhân rộng những giải pháp có giá trị thực tiễn.
Lý giải cách thức đưa chuyển đổi số từ những sáng kiến ban đầu đến hoạt động thường xuyên tại các đơn vị, ông Phạm Anh Tuấn, Phó Tổng Giám đốc VAECO, Giám đốc lĩnh vực Công nghệ thông tin, chia sẻ: “Nhóm chuyên môn đóng vai trò nghiên cứu, thử nghiệm và hỗ trợ, nhưng chính các đơn vị mới là nơi hiểu rõ nhất những vấn đề cần giải quyết. Chúng tôi hướng tới việc mỗi đơn vị chủ động ứng dụng công nghệ vào công việc, từng bước nhân rộng những giải pháp hiệu quả. Giá trị của một sản phẩm không nằm ở ý tưởng, mà ở khả năng ứng dụng thực tế, giúp tiết kiệm thời gian, giảm thao tác thủ công và nâng cao chất lượng công việc.”
Từ định hướng thống nhất của cấp ủy đến trách nhiệm của người đứng đầu, từ sự hỗ trợ của lực lượng nòng cốt đến những sáng kiến hình thành ngay trong các đơn vị, VAECO đang từng bước tạo ra sự chuyển biến trong cách tiếp cận và tổ chức thực hiện chuyển đổi số. Cùng với số lượng đề tài và sản phẩm công nghệ, sự chủ động tham gia của các bộ phận chuyên môn cho thấy công nghệ đang được đưa vào giải quyết những yêu cầu cụ thể của công việc. Đảng bộ VAECO hướng tới việc đưa chuyển đổi số thành nhiệm vụ thường xuyên của mỗi đơn vị, mỗi người lao động, lấy hiệu quả thực chất làm thước đo để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Những yêu cầu cần tiếp tục hoàn thiện
Từ những kết quả bước đầu, VAECO cần tiếp tục hoàn thiện cách tổ chức triển khai để duy trì, nhân rộng các giải pháp và đánh giá hiệu quả ứng dụng. Ba nội dung cần tập trung là đo lường kết quả, kết nối dữ liệu và phát huy trách nhiệm của từng đơn vị.
Trước hết là hoàn thiện việc đánh giá hiệu quả ứng dụng. Số lượng sáng kiến tăng nhanh cho thấy tinh thần hưởng ứng của các đơn vị, song việc lượng hóa hiệu quả về thời gian, nhân lực và chi phí vẫn cần tiếp tục hoàn thiện; công tác cập nhật, báo cáo kết quả cần được thực hiện kịp thời, thường xuyên. Cơ chế đánh giá và kiểm chứng cần tập trung vào những cải thiện cụ thể trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.
Thứ hai là tăng cường kết nối và chuẩn hóa dữ liệu giữa các hệ thống. Nhiều bài toán nghiệp vụ đòi hỏi sự kết nối và chia sẻ dữ liệu giữa các bộ phận. Việc phát triển ứng dụng cần bảo đảm liên thông, thống nhất để sử dụng hiệu quả nguồn lực và thuận lợi cho việc nhân rộng giải pháp. Đây cũng là yêu cầu được nhấn mạnh trong Chỉ thị số 1818/CT-CTKT.
Thứ ba là phát huy vai trò chủ động của các đơn vị, với sự hỗ trợ của lực lượng chuyên trách. Việc hình thành nhóm nòng cốt là cần thiết để nghiên cứu, thử nghiệm và hỗ trợ triển khai. Do các thành viên thực hiện nhiệm vụ kiêm nhiệm, việc phân công và phối hợp cần rõ ràng. Các đơn vị phải thực sự là chủ thể của quá trình đổi mới, chủ động xác định nhu cầu, tổ chức ứng dụng và đánh giá kết quả; trong đó, trách nhiệm trước hết thuộc về người đứng đầu.
Để đáp ứng những yêu cầu này, chuyển đổi số cần được triển khai đồng bộ từ tư duy lãnh đạo, quản trị đến phương pháp làm việc. Cùng với việc hoàn thiện cơ chế đo lường, đánh giá hiệu quả, điều quan trọng là nâng cao trách nhiệm của các cấp quản lý, phát huy tính chủ động của từng đơn vị và tạo điều kiện để người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình đổi mới. Đó là cơ sở để các sáng kiến được ứng dụng thường xuyên và nhân rộng trong toàn Công ty.
Sáu bài học về đổi mới phương thức lãnh đạo
Từ thực tiễn lãnh đạo, chỉ đạo chuyển đổi số tại VAECO, có thể rút ra sáu bài học không chỉ có ý nghĩa đối với quá trình đổi mới của Công ty, mà còn gợi mở những kinh nghiệm trong phương thức lãnh đạo của tổ chức đảng tại doanh nghiệp.
Một là, đưa nghị quyết vào cuộc sống bằng những nhiệm vụ và kết quả cụ thể. Chủ trương cần được cụ thể hóa thành hành động thực tiễn. Mỗi nhiệm vụ chuyển đổi số cần được xác định rõ mục tiêu, sản phẩm, đơn vị chủ trì, người chịu trách nhiệm và thời hạn hoàn thành, bảo đảm sự thống nhất giữa lãnh đạo, chỉ đạo và tổ chức thực hiện.
Hai là, lấy hiệu quả thực chất làm thước đo. Việc đánh giá chuyển đổi số cần căn cứ vào mức độ ứng dụng và giá trị mang lại cho hoạt động của doanh nghiệp, bên cạnh số đề tài đăng ký hay phần mềm được xây dựng. Kết quả thực hiện cần từng bước được gắn với đánh giá trách nhiệm của tổ chức, cá nhân, nhất là người đứng đầu; trong đó, những sản phẩm được đưa vào sử dụng và có hiệu quả kiểm chứng được phải là căn cứ quan trọng.
Ba là, phát huy vai trò tiên phong của đảng viên, khơi dậy tinh thần đổi mới trong tập thể. Tính tiên phong cần được thể hiện bằng hành động cụ thể, nhất là tinh thần sẵn sàng nhận việc mới, việc khó. Thông qua phân công nhiệm vụ phù hợp và sinh hoạt chi bộ gắn với những vấn đề thực tiễn, mỗi đảng viên cần trở thành nhân tố thúc đẩy đổi mới, hỗ trợ đồng nghiệp và lan tỏa tinh thần chủ động ứng dụng công nghệ trong đơn vị.
Bốn là, xây dựng kỷ luật dữ liệu, tăng cường phối hợp trong quản trị thông tin. Dữ liệu là nền tảng của chuyển đổi số, nhưng chỉ thực sự phát huy giá trị khi bảo đảm “đúng, đủ, sạch, sống”, được quản lý thống nhất, kết nối và chia sẻ theo đúng thẩm quyền. Việc chuẩn hóa, kết nối dữ liệu cần đi cùng với nâng cao nhận thức và trách nhiệm phối hợp giữa các bộ phận, phục vụ lợi ích chung của doanh nghiệp.
Năm là, khuyến khích đổi mới phải đi đôi với giữ vững an toàn, kỷ cương và trách nhiệm. Đối với doanh nghiệp bảo dưỡng tàu bay, công nghệ mới chỉ có ý nghĩa khi góp phần nâng cao hiệu quả mà vẫn bảo đảm các yêu cầu về an toàn, chất lượng và tuân thủ. Vì vậy, cần thiết lập quy định, cơ chế kiểm soát và trách nhiệm rõ ràng trong quá trình thử nghiệm, ứng dụng; đồng thời tăng cường kiểm tra, giám sát, kịp thời biểu dương những cách làm hiệu quả và chấn chỉnh những nội dung triển khai chưa đáp ứng yêu cầu.
Sáu là, chủ động đón đầu công nghệ mới, khơi dậy tinh thần đổi mới trong toàn doanh nghiệp. Trong bối cảnh công nghệ số và trí tuệ nhân tạo phát triển với tốc độ nhanh chóng, việc kịp thời nhận diện xu hướng và nắm bắt cơ hội có ý nghĩa quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, cấp ủy và người đứng đầu không chỉ cần có tư duy nhạy bén, tầm nhìn dài hạn trong định hướng ứng dụng công nghệ, mà còn phải tạo điều kiện để các đơn vị chủ động nghiên cứu, thử nghiệm và lựa chọn những giải pháp phù hợp với thực tiễn công việc. Đón đầu công nghệ đòi hỏi khả năng lựa chọn, làm chủ và khai thác công nghệ để giải quyết những bài toán thiết thực, trên cơ sở bảo đảm an toàn, chất lượng và hiệu quả. Tinh thần chủ động, dám nghĩ, dám làm, dám đổi mới cần được phát huy từ lực lượng nòng cốt đến từng bộ phận, từng người lao động, để chuyển đổi số trở thành động lực phát triển của toàn Công ty.
Sáu bài học này đặt ra yêu cầu gắn định hướng của cấp ủy với tổ chức thực hiện, phân công trách nhiệm và kiểm tra kết quả. Sự chủ động của mỗi đơn vị cùng vai trò tiên phong, gương mẫu của cán bộ, đảng viên là cơ sở để triển khai chuyển đổi số trong toàn doanh nghiệp.
Kết luận
Với tinh thần “Hiểu sâu – Hành động đúng – Làm nhanh – Làm đến cùng – Làm hiệu quả” và phương châm “Hành động đột phá, lan tỏa kết quả”, Đảng bộ VAECO đang từng bước đưa Nghị quyết số 57-NQ/TW vào thực tiễn sản xuất, kinh doanh, cụ thể hóa quyết tâm chính trị bằng những nhiệm vụ, sản phẩm và kết quả tại từng cơ quan, đơn vị.
Trước sự phát triển của công nghệ, yêu cầu ngày càng cao về an toàn và áp lực cạnh tranh, VAECO kiên định những giá trị cốt lõi về an toàn, chất lượng và trách nhiệm, đồng thời chủ động đổi mới tư duy, phương thức quản trị và tổ chức sản xuất để nắm bắt thời cơ, tạo dựng lợi thế cạnh tranh.
Trong quá trình đó, sự lãnh đạo của Đảng bộ bảo đảm định hướng thống nhất; chuyển đổi số và AI hỗ trợ nâng cao hiệu quả công việc; dữ liệu “đúng, đủ, sạch, sống” cung cấp cơ sở cho quản trị và vận hành. Việc phối hợp các yếu tố này góp phần nâng cao năng lực của VAECO trên thị trường MRO khu vực và thế giới.
