Một suất ăn được phục vụ trên chuyến bay thường chỉ xuất hiện trước mắt hành khách trong một khoảng thời gian rất ngắn. Nhưng để một khay suất ăn được đưa lên tàu bay đúng chuyến, đúng giờ, đúng số lượng, đúng tiêu chuẩn, đúng khẩu vị và bảo đảm an toàn, phía sau đó là cả một chuỗi công việc liên hoàn của rất nhiều con người.
Từ yêu cầu của Hãng hàng không đến xây dựng thực đơn; từ lựa chọn nguyên liệu đến mua hàng, tiếp nhận, bảo quản; từ sơ chế, chế biến, chia suất đến lắp khay, kiểm tra, giao nhận và cấp lên tàu bay – mỗi khâu có một chức năng riêng nhưng không khâu nào có thể đứng độc lập.
Một món ăn thay đổi có thể kéo theo thay đổi về nguyên liệu. Một nguyên liệu không đáp ứng tiêu chuẩn có thể tác động đến sản xuất. Một lịch bay điều chỉnh có thể làm thay đổi kế hoạch cung ứng. Một sai lệch nhỏ trong định lượng có thể ảnh hưởng đến chi phí. Một thông tin được truyền đạt chậm có thể khiến nhiều bộ phận phía sau phải điều chỉnh.
Chất lượng của một suất ăn không phụ thuộc vào riêng một công đoạn mà là kết quả của sự phối hợp, kiểm soát, điều chỉnh và trách nhiệm chung trong toàn bộ hệ thống.
Từ góc nhìn của một Cán bộ, Đảng viên đang làm việc trong Công ty Suất ăn Hàng không, tôi nhận thấy đây cũng là một cách rất cụ thể để suy nghĩ về công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp.
Nghị quyết, chủ trương, phương thức lãnh đạo, kiểm tra, giám sát, nêu gương, chuyển đổi số, chống lãng phí hay phát triển nguồn nhân lực chỉ thực sự có ý nghĩa khi được chuyển hóa thành cách con người làm việc, cách tổ chức vận hành và kết quả mà doanh nghiệp tạo ra mỗi ngày.
Và có lẽ, từ một suất ăn rất nhỏ, chúng ta có thể nhìn thấy một vấn đề không hề nhỏ: năng lực của một doanh nghiệp được hình thành từ năng lực thực hiện của từng con người và sự phối hợp của cả hệ thống.
I. Từ những yêu cầu lớn của Nghị quyết đến những công việc rất cụ thể
Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XIV của Đảng xác định giai đoạn 2026–2030 cần tiếp tục đổi mới mạnh mẽ tư duy, thúc đẩy đột phá về khoa học, công nghệ, đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số; đồng thời nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả, giá trị gia tăng và sức cạnh tranh, chú trọng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và tháo gỡ các điểm nghẽn trong tổ chức thực hiện. Nghị quyết cũng xác định xây dựng Đảng là nhiệm vụ then chốt trong tổng thể phát triển đất nước.
Đáng chú ý, Chỉ thị số 01-CT/TW về nghiên cứu, học tập, quán triệt và triển khai thực hiện Nghị quyết Đại hội XIV nhấn mạnh yêu cầu chuyển mạnh từ “học tập, quán triệt” sang “hiểu sâu – hành động đúng – làm đến cùng”, đồng thời kết hợp phương thức truyền thống với ứng dụng khoa học, công nghệ và chuyển đổi số trong quá trình triển khai.
Đối với một doanh nghiệp sản xuất – dịch vụ như VACS, đây là một yêu cầu có thể “đo được” bằng những công việc hàng ngày.
Đổi mới sáng tạo không nhất thiết phải bắt đầu từ những đề án rất lớn. Đó có thể bắt đầu từ việc tìm cách làm một món ăn truyền thống phù hợp hơn với điều kiện phục vụ trên máy bay.
Chuyển đổi số không chỉ nằm ở một phần mềm mới. Nó được thể hiện khi dữ liệu giúp người quản lý ra quyết định nhanh hơn, khi thông tin giữa các bộ phận được truyền đạt chính xác hơn và khi người lao động giảm được những thao tác thủ công không cần thiết.
Chống lãng phí không chỉ nằm trong một khẩu hiệu. Nó có thể bắt đầu từ việc mua đúng nhu cầu, nhận đúng chất lượng, bảo quản đúng điều kiện, sử dụng đúng định lượng và hạn chế tối đa những nguồn lực bị bỏ phí.
Kiểm tra, giám sát không chỉ được thực hiện sau khi có sự cố. Nó có thể bắt đầu từ một buổi kiểm tra nội bộ, một lần nếm thử sản phẩm, một việc rà soát định mức hoặc một cuộc trao đổi giữa hai bộ phận khi phát hiện điểm chưa hợp lý. Đó chính là điểm mà nghị quyết bắt đầu bước ra khỏi trang giấy để đi vào đời sống doanh nghiệp.
II. Đại hội Đảng bộ VACS và câu hỏi về “năng lực thực thi”
Ngày 8/5/2025, Đảng bộ VACS tổ chức Đại hội lần thứ III, nhiệm kỳ 2025–2030 với sự tham dự của 59 đảng viên. Đại hội đánh giá nhiệm kỳ trước và xác định phương hướng, mục tiêu cho giai đoạn mới. Đáng chú ý, những nhiệm vụ được nhấn mạnh không chỉ thuộc phạm vi công tác xây dựng Đảng theo nghĩa hẹp, mà gắn trực tiếp với nhiệm vụ của doanh nghiệp: xây dựng nguồn nhân lực, chuẩn bị cho cơ sở tại Long Thành, hoàn thiện thể chế và quy trình, tuân thủ pháp luật, đẩy nhanh chuyển đổi số, tiết kiệm nguyên vật liệu, chống lãng phí, phát triển Đảng viên và xây dựng nội bộ đoàn kết.
Nhìn vào những nhiệm vụ ấy, có thể nhận ra một điều: công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp ngày càng gắn với năng lực tổ chức thực hiện nhiệm vụ chính trị và sản xuất kinh doanh.
Bởi một nghị quyết dù được xây dựng đầy đủ đến đâu cũng không tự biến thành kết quả. Muốn chuyển nghị quyết thành kết quả phải có con người. Nhưng có con người thôi chưa đủ, phải có cơ chế phối hợp. Có cơ chế phối hợp thôi chưa đủ, phải có quy trình. Có quy trình thôi chưa đủ, phải có kỷ luật thực hiện. Có kỷ luật thôi chưa đủ, phải có kiểm tra. Và có kiểm tra thôi chưa đủ, phải có khả năng sửa đổi khi thực tế cho thấy cách làm hiện tại không còn phù hợp. Đó chính là chuỗi “năng lực thực thi” của một tổ chức.
Đại hội Đảng bộ VACS nhiệm kỳ 2025–2030 đã đặt ra những nội dung liên quan trực tiếp đến chuỗi năng lực đó. Vì vậy, một câu hỏi quan trọng đối với giai đoạn tiếp theo không chỉ là “đã triển khai bao nhiêu nhiệm vụ?”, mà còn là: Những nhiệm vụ ấy đã làm thay đổi cách doanh nghiệp hoạt động như thế nào?
III. Meal presentation – Từ “chào món ăn” đến một chu trình đổi mới
Một trong những hoạt động đặc thù và giàu tính thực tiễn nhất của VACS là Meal Presentation – MP.
Theo yêu cầu của các Hãng hàng không, hàng năm Công ty tổ chức các buổi Meal Presentation để giới thiệu, thử nghiệm, đánh giá và hoàn thiện thực đơn. Nhìn bề ngoài, đây có thể được xem là một buổi giới thiệu món ăn. Nhưng nếu nhìn sâu vào quy trình, Meal Presentation lại là một mô hình thu nhỏ của hoạt động đổi mới sản phẩm dựa trên nhu cầu khách hàng và kiểm chứng thực tế.
Tháng 11/2025, VACS tổ chức Meal Presentation cho Vietnam Airlines, giới thiệu những phát triển mới cho Premium Economy và Business Class Light Meal trên đường bay nội địa. Theo thông tin của VACS, các cải tiến được phát triển trên cơ sở phối hợp với Vietnam Airlines và tham khảo thông tin về sở thích hành khách trong năm 2025, tập trung vào món ăn, khẩu phần, nguyên liệu theo mùa, hương vị và hình thức trình bày.
Chỉ riêng quy trình đó đã cho thấy một phương thức đổi mới đáng chú ý: không bắt đầu từ việc doanh nghiệp muốn bán cái gì, mà bắt đầu từ việc khách hàng cần gì.
Đến tháng 12/2025, trong Meal Presentation với Vietnam Airlines, VACS giới thiệu các ý tưởng thực đơn mới cho các đường bay dài tới châu Âu, Australia và Hoa Kỳ. Các món ăn được xây dựng theo chu kỳ nhằm tạo sự đa dạng nhưng vẫn bảo đảm tính nhất quán, ổn định và hiệu quả vận hành; đồng thời phải đáp ứng yêu cầu khác nhau của Business Class, Premium Economy và Economy Class.
Như vậy, đổi mới trong suất ăn hàng không không thể chỉ trả lời câu hỏi: “Món này có ngon không?”, mà phải trả lời đồng thời nhiều câu hỏi hơn:
- Món này có phù hợp với hành khách của Hãng không?
- Có đáp ứng định lượng không?
- Có thể sản xuất số lượng lớn không?
- Có giữ được chất lượng khi vận chuyển không?
- Có phù hợp với điều kiện hâm nóng và phục vụ trên tàu bay không?
- Có thể chuẩn hóa giữa các ca sản xuất không?
- Có bảo đảm tính nhất quán khi phục vụ hàng trăm, hàng nghìn suất không?
- Có phù hợp với chi phí và nguồn nguyên liệu thực tế không?
Đó là lúc ẩm thực trở thành một bài toán quản trị.
IV. Từ Japan Airlines, Eva Air, Singapore Airlines đến sự đổi mới liên tục
Tháng 4/2025, trong Meal Presentation với EVA AIR, VACS mô tả hoạt động này như một quá trình đánh giá phối hợp, trong đó xem xét công thức, chất lượng nguyên liệu, kiểm soát khẩu phần, hình thức trình bày, an toàn thực phẩm và tính khả thi. VACS cũng cho biết hai bên trao đổi về phản hồi và xu hướng lựa chọn của hành khách để tiếp tục điều chỉnh thực đơn.
Tháng 6/2026, trong ba ngày làm việc với Japan Airlines, VACS trình bày cả thực đơn đang khai thác, thực đơn chu kỳ mới và các đề xuất cho chu kỳ tiếp theo. Đáng chú ý, việc đánh giá không chỉ dừng ở hương vị mà còn xem xét khả năng trình bày đồng nhất, duy trì nhiệt độ và phục vụ đúng lịch với số lượng lớn.
Nếu nhìn từng buổi MP riêng lẻ, đó là những hoạt động chuyên môn. Nhưng nếu đặt chúng trong một chuỗi liên tục, có thể thấy một mô hình:
Lắng nghe → nghiên cứu → thử nghiệm → trình bày → nhận phản hồi → điều chỉnh → chuẩn hóa → đưa vào khai thác → tiếp tục đánh giá.
Đây là quá trình đổi mới dựa trên thực tiễn, bắt đầu từ việc lắng nghe, nhìn lại cách làm hiện tại và tiếp nhận những phản hồi để cải tiến. Điều đó cũng đòi hỏi tổ chức phải sẵn sàng điều chỉnh những phương pháp từng được xem là phù hợp. Và không thể nâng cao chất lượng nếu không xây dựng cơ chế để những phản hồi từ khách hàng trở thành dữ liệu đầu vào cho quá trình cải tiến.
Từ đó, Meal Presentation không chỉ là hoạt động chào hàng thông thường mà là một cơ chế để thực tiễn bên ngoài đi vào bên trong doanh nghiệp, biến phản hồi của khách hàng thành kiến thức, biến kiến thức thành giải pháp và biến giải pháp thành sản phẩm.
V. Mỗi hãng hàng không một bản sắc nhưng chất lượng phải nhất quán
Một trong những khó khăn lớn của ngành suất ăn hàng không là VACS phục vụ nhiều Hãng hàng không với những đặc trưng rất khác nhau.
Hãng này có thể chú trọng ẩm thực châu Á, ẩm thực phương Tây, có Hãng yêu cầu về các suất ăn đặc biệt. Ngoài ra, mỗi hãng có những quy trình, chu kỳ thực đơn khác nhau, Hãng có chu kỳ thực đơn ba tháng, sáu tháng, có hãng chu kỳ theo tuần. Có Hãng yêu cầu nhiều phân khúc hạng khách khác nhau. Có Hãng chú trọng trải nghiệm cao cấp và có Hãng yêu cầu những tiêu chuẩn riêng về văn hóa, tôn giáo hoặc khẩu vị.
Vì thế, doanh nghiệp phải vừa linh hoạt vừa nhất quán. Linh hoạt để đáp ứng từng khách hàng. Nhất quán để bảo vệ chuẩn mực chất lượng.
VACS xác định các định hướng cốt lõi gồm sự hài lòng của khách hàng, tiêu chuẩn vệ sinh cao và tính nhất quán của sản phẩm, xây dựng quan hệ hợp tác lâu dài, phát triển người lao động, bảo vệ môi trường và tiết kiệm năng lượng, ứng dụng công nghệ và quy trình nhằm nâng cao năng suất.
Hai yêu cầu “linh hoạt” và “nhất quán” tưởng như đối lập nhưng thực tế phải tồn tại đồng thời. Linh hoạt ở sản phẩm; nhất quán ở nguyên tắc.
- Có thể thay đổi món ăn, nhưng không thay đổi yêu cầu an toàn.
- Có thể thay đổi thực đơn, nhưng không buông lỏng định lượng.
- Có thể áp dụng công nghệ mới, nhưng không giảm trách nhiệm của người thực hiện.
- Có thể thay đổi phương pháp, nhưng không bỏ qua kiểm tra.
Đây cũng là bài toán của đổi mới phương thức lãnh đạo trong doanh nghiệp: đổi mới cách làm nhưng phải giữ được những chuẩn mực cốt lõi.
VI. Ẩm thực Việt Nam trên máy bay: Khi sản phẩm cũng mang theo bản sắc
Trong hoạt động của VACS, bên cạnh việc đáp ứng những yêu cầu riêng của từng Hãng hàng không, Công ty cũng cố gắng đưa những món ăn truyền thống Việt Nam vào thực đơn trên các chuyến bay quốc tế và nội địa. Đây là một hướng có ý nghĩa không chỉ về mặt sản phẩm.
Một món ăn truyền thống Việt Nam khi xuất hiện trên chuyến bay có thể trở thành một điểm tiếp xúc văn hóa. Nhưng để một món ăn truyền thống trở thành suất ăn hàng không không đơn giản. Món ăn phải giữ được nét đặc trưng nhưng đồng thời phải phù hợp với tiêu chuẩn an toàn. Phải giữ được hương vị nhưng vẫn thích ứng với điều kiện phục vụ trên máy bay. Phải đẹp mắt nhưng vẫn sản xuất được số lượng lớn. Phải có bản sắc nhưng phải chuẩn hóa được.
Tháng 11/2025, VACS cho biết các cải tiến thực đơn cho Vietnam Airlines được xây dựng với sự phối hợp cùng bộ phận dịch vụ trên chuyến bay và tham khảo nghiên cứu về sở thích hành khách, qua đó hướng tới việc nâng cao trải nghiệm ẩm thực cho hành khách trên các đường bay quốc tế.
Tại ITE HCMC 2026, VACS tiếp tục phối hợp với Vietnam Airlines đưa trải nghiệm ẩm thực hàng không đến gần công chúng hơn, trong đó có trình diễn chế biến gỏi cuốn truyền thống Việt Nam ngay tại sự kiện.
Hội nhập quốc tế không nhất thiết đồng nghĩa với từ bỏ bản sắc. Ngược lại, hội nhập tạo cơ hội để những giá trị của Việt Nam được chuẩn hóa, nâng cao chất lượng và giới thiệu tới nhiều hành khách hơn. Nhưng để làm được điều đó, cần một đội ngũ vừa hiểu giá trị truyền thống vừa hiểu tiêu chuẩn quốc tế.
Đó cũng là yêu cầu đối với nguồn nhân lực trong giai đoạn mới: biết mình là ai, hiểu khách hàng cần gì và biết làm thế nào để hai điều đó gặp nhau trong một sản phẩm cụ thể.
VII. Nếm thử nội bộ, “tự soi” trước khi đưa sản phẩm đến khách hàng
Ngoài những chương trình kiểm tra ngẫu nhiên chất lượng suất ăn theo yêu cầu của các Hãng hàng không, VACS còn duy trì các buổi nếm thử nội bộ hằng ngày, hằng tuần nhằm đánh giá và hoàn thiện sản phẩm.
Đây là một tầng kiểm soát quan trọng: Doanh nghiệp không chỉ chờ bên ngoài đánh giá mình, mà chủ động đánh giá chính mình.
- Một món ăn có thể được kiểm tra về hương vị.
- Một khẩu phần có thể được cân lại.
- Một cách trình bày có thể được xem xét.
- Một sự khác biệt giữa các lần sản xuất có thể được phát hiện.
- Một nguyên liệu có thể được đánh giá lại.
- Một thao tác trong quy trình có thể được đặt câu hỏi.
- Những việc ấy thoạt nhìn đều rất nhỏ.
- Nhưng chính sự lặp lại của những việc nhỏ tạo nên tính ổn định của chất lượng.
Như vậy:
- Meal Presentation là nơi doanh nghiệp đặt sản phẩm trước khách hàng để nghe phản hồi.
- Nếm thử nội bộ là nơi doanh nghiệp đặt sản phẩm trước chính mình để tự kiểm tra.
Hai hoạt động đó tạo thành hai vòng phản hồi khác nhau nhưng bổ sung cho nhau.
“Khách hàng cần gì?” và “Chúng ta đã thực hiện được đến đâu?”
Khoảng cách giữa hai câu trả lời chính là khoảng không mà VACS phải liên tục lấp đầy bằng đổi mới.
VIII. Kiểm tra không phải để tìm người có lỗi mà để tìm điểm cần cải tiến
Trong thực tế quản lý, có một nguy cơ dễ xuất hiện: khi xảy ra sai sót, doanh nghiệp có thể tập trung quá nhanh vào câu hỏi “ai sai?” mà chưa đi đủ sâu vào câu hỏi “tại sao hệ thống lại cho phép sai sót đó xảy ra?”.
Một lỗi định lượng có thể bắt nguồn từ con người. Nhưng cũng có thể liên quan đến cách ban hành công thức. Một nguyên liệu không đạt có thể liên quan đến nhà cung cấp. Nhưng cũng có thể liên quan đến quy trình tiếp nhận. Một suất ăn không đồng nhất có thể liên quan đến sản xuất. Nhưng cũng có thể liên quan đến đào tạo, dụng cụ hoặc cách truyền đạt tiêu chuẩn. Vì vậy, kiểm tra có giá trị nhất khi nó không chỉ tạo ra một kết luận, mà tạo ra một bài học cho hệ thống.
Nếu sau một vấn đề, doanh nghiệp chỉ xác định một cá nhân chịu trách nhiệm, thì có thể vấn đề kết thúc ở cá nhân đó. Nhưng nếu từ vấn đề ấy, doanh nghiệp rà lại quy trình, bổ sung kiểm soát, đào tạo lại, điều chỉnh tiêu chuẩn hoặc thay đổi cách phối hợp, thì tổ chức đã biến một sai lệch thành năng lực mới. Đây là lý do kiểm tra, giám sát và văn hóa chất lượng có quan hệ chặt chẽ với nhau.
- Kiểm tra để biết thực tế.
- Giám sát để phát hiện sớm.
- Phân tích để tìm nguyên nhân.
- Điều chỉnh để khắc phục.
- Chuẩn hóa để không lặp lại.
Một tổ chức có khả năng làm được cả năm bước ấy sẽ có khả năng tự học rất cao.
IX. Từ mua hàng đến sử dụng, chống lãng phí không nằm ở một khâu
Trong Công ty Suất ăn Hàng không, nguyên vật liệu không chỉ là một khoản mục chi phí. Đó là yếu tố cấu thành trực tiếp của sản phẩm. Vì vậy, VACS luôn đặt ra các quy trình giám sát từ mua hàng, tiếp nhận đến bảo quản và sử dụng hàng hóa theo hướng đúng yêu cầu, tối ưu và hạn chế lãng phí.
Nhìn từ bên ngoài, đây là một quy trình nghiệp vụ. Nhưng nhìn sâu hơn, đó cũng là một bài toán về trách nhiệm sử dụng nguồn lực. Mua nhiều hơn nhu cầu có thể dẫn đến tồn kho, mua không đúng tiêu chuẩn có thể dẫn đến việc phải loại bỏ nguyên liệu.
- Bảo quản không đúng có thể làm giảm chất lượng.
- Sử dụng sai định lượng có thể làm tăng chi phí.
- Thông tin giữa kế hoạch và mua hàng không đồng bộ có thể làm phát sinh điều chỉnh.
- Kế hoạch sản xuất không sát với nhu cầu thực tế có thể gây hao hụt.
Như vậy, chống lãng phí không thể giao cho riêng bộ phận nào. Lãng phí có thể bắt đầu ở một quyết định, nhưng chi phí của nó có thể lan truyền qua nhiều khâu.
VACS cũng xác định bảo vệ môi trường, tiết kiệm năng lượng và áp dụng các giải pháp giảm thiểu, tái sử dụng, tái chế là một phần trong định hướng hoạt động của doanh nghiệp.
Tiết kiệm không chỉ là “giảm chi”. Tiết kiệm còn là nâng hiệu suất của từng nguồn lực.
- Một giờ lao động được sử dụng đúng.
- Một kilowatt điện được sử dụng hiệu quả.
- Một nguyên liệu được sử dụng đúng định lượng.
- Một chiếc xe được khai thác hợp lý.
- Một quy trình được rút ngắn một bước không cần thiết.
- Một phần mềm giúp giảm thao tác thủ công.
- Một lỗi được ngăn chặn trước khi tạo ra sản phẩm hỏng.
X. Khi phối hợp trở thành một “năng lực” của tổ chức
Một suất ăn không thể được tạo ra bởi riêng bộ phận sản xuất. Phòng Kế hoạch – Kinh doanh phải chăm sóc khách hàng để nắm được yêu cầu của Hãng hàng không. Phòng Sản xuất – bộ phận phụ trách xây dựng thực đơn phải hiểu nhu cầu và chuyển hóa thành công thức, định lượng. Phòng Mua hàng phải tìm được nguyên liệu phù hợp. Bộ phận Kho phải tiếp nhận và bảo quản đúng. Các bộ phận của các bếp phải thực hiện đúng tiêu chuẩn. Phòng SQD phải kiểm soát chất lượng. Các bộ phận nhà chia, xếp khay phải phối hợp để chuẩn bị suất ăn và bộ phận giao nhận phải đưa sản phẩm đến đúng chuyến bay, đúng thời gian.
Vì vậy, mỗi bộ phận có thể hoàn thành tốt công việc của riêng mình nhưng kết quả cuối cùng vẫn chưa chắc tốt nếu thiếu phối hợp.
Đây là một vấn đề rất quan trọng đối với đổi mới phương thức lãnh đạo. Trong mô hình quản trị truyền thống, mỗi phòng ban dễ có xu hướng quan tâm trước hết đến phần việc của mình. Trong mô hình quản trị hướng tới kết quả cuối cùng, câu hỏi cần đặt ra rộng hơn: “Kết quả chung là gì và phần việc của tôi ảnh hưởng đến kết quả đó như thế nào?”
Một thay đổi tại bộ phận Menu có thể ảnh hưởng đến Mua hàng. Một thay đổi từ Mua hàng có thể ảnh hưởng đến Sản xuất. Một thay đổi của Sản xuất có thể ảnh hưởng đến Chất lượng. Một thay đổi Chất lượng có thể ảnh hưởng đến khâu giao nhận. Như vậy, một yêu cầu mới của Airline có thể tác động đến tất cả.
Vì vậy, sự phối hợp không còn là việc “hỗ trợ nhau” đơn thuần; nó trở thành một phần của năng lực sản xuất. Đây là một điểm mà công tác xây dựng Đảng trong VACS có thể phát huy vai trò kết nối: thống nhất nhận thức, thống nhất mục tiêu, khuyến khích trách nhiệm tập thể và giảm tư duy cục bộ giữa các bộ phận.
XI. Chuyển đổi số: Đổi công cụ hay đổi cách làm?
VACS đang áp dụng ứng dụng Office 365, hệ thống ERP, KIOSK Viet và QR code gắn với các hệ thống quản lý chất lượng như ISO 9001:2015, ISO 22000:2018 và Halal, với mục tiêu nâng cao hiệu quả quản trị và chuẩn hóa hoạt động.
Trong công tác Đảng, Đảng bộ VACS cũng đã thực hiện một thay đổi rất cụ thể: tại Hội nghị tổng kết công tác Đảng năm 2025 và triển khai nhiệm vụ 2026, tài liệu được cung cấp bằng mã QR để Đảng viên chủ động truy cập trên thiết bị cá nhân. Hội nghị có 65/65 Đảng viên tham dự, đồng thời VACS cho biết đây là một trong những bước đổi mới phương thức tổ chức, điều hành và ứng dụng chuyển đổi số trong hoạt động Đảng.
Giá trị nằm ở tư duy phía sau: thay thế cách làm cũ bằng một phương thức thuận tiện hơn, nhanh hơn, giảm giấy tờ, tăng khả năng tiếp cận và phù hợp với môi trường số.
Điều đó cũng đặt ra một yêu cầu với cán bộ, đảng viên. Trong thời đại công nghệ thay đổi nhanh, năng lực của một cán bộ không chỉ nằm ở kinh nghiệm đã tích lũy, mà còn ở khả năng học cái mới và giúp tổ chức thích ứng với cái mới. Một người quản lý ngại công nghệ rất khó dẫn dắt chuyển đổi số. Một cán bộ chỉ sử dụng dữ liệu để báo cáo mà không sử dụng dữ liệu để ra quyết định thì chưa khai thác hết giá trị của chuyển đổi số. Vì vậy, chuyển đổi số trong doanh nghiệp trước hết vẫn là chuyển đổi con người.
XII. Long Thành: Phép thử không chỉ về cơ sở vật chất mà còn về con người
Một trong những nhiệm vụ lớn nhất đặt ra đối với VACS trong giai đoạn 2025–2030 là chuẩn bị cho hoạt động tại Long Thành.
Ngay tại Đại hội Đảng bộ VACS nhiệm kỳ 2025–2030, việc xây dựng nguồn nhân lực, quản lý và phối hợp để đáp ứng nhiệm vụ tại sân bay Long Thành được nhấn mạnh cùng với yêu cầu hoàn thiện thể chế, quy trình, đẩy nhanh chuyển đổi số và thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí.
Dự án cơ sở cung ứng suất ăn của VACS tại Long Thành có mức đầu tư ban đầu được công bố là 687 tỷ đồng, diện tích 30.646 m², công suất ban đầu 20.000 suất/ngày, có khả năng mở rộng lên 40.000 suất/ngày; dự án được thiết kế hướng tới các hệ thống quản lý như ISO 45001:2018, ISO 22000:2018 và ISO 9001:2015.
Đến tháng 7/2026, VACS cho biết kết cấu chính của khu sản xuất trung tâm đã hoàn thành 100%, đồng thời đang triển khai các hệ thống cơ điện, phòng cháy, HVAC, làm lạnh công nghiệp và thiết bị công nghệ; hệ thống xử lý nước thải và bể nước sạch đã hoàn tất, trong khi các hạng mục phụ trợ tiếp tục được triển khai.
Những con số ấy cho thấy quy mô của dự án Công ty Suất ăn tại Long Thành của VACS. Tuy nhiên, đằng sau một dự án như vậy là một câu hỏi lớn hơn: Toàn bộ nhân sự của VACS đã sẵn sàng cho một phương thức vận hành mới hay chưa?
Bởi vì, một nhà máy hiện đại không tự tạo ra năng suất. Một dây chuyền công nghệ mới không tự tạo ra chất lượng hay một hệ thống quản trị mới không tự tạo ra kỷ luật. Tất cả đều cần con người và nhân viên phải được đào tạo và làm chủ thiết bị, cán bộ phải thay đổi cách quản lý. Các bộ phận phải học cách phối hợp trong một hệ thống mới. Quy trình phải được chuẩn hóa trước khi đưa vào vận hành. Các rủi ro phải được nhận diện trước. Và trên hết, Tổ chức phải có khả năng triển khai đồng bộ. Vì vậy, Long Thành không chỉ là một dự án xây dựng. Long Thành là một bài kiểm tra về năng lực tổ chức của VACS trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
XIII. Không thể có nhà máy hiện đại nếu con người vẫn làm theo tư duy cũ
Đây có lẽ là vấn đề quan trọng nhất cần suy nghĩ khi chuẩn bị cho Long Thành. Một hệ thống mới sẽ đòi hỏi những năng lực mới như:
- Khả năng quản trị dữ liệu.
- Khả năng kiểm soát quy trình.
- Khả năng sử dụng công nghệ.
- Khả năng phối hợp giữa nhiều bộ phận.
- Khả năng làm việc trong môi trường có yêu cầu quốc tế cao.
- Khả năng phản ứng nhanh với thay đổi.
- Khả năng phát hiện và kiểm soát rủi ro.
Vì vậy, công tác cán bộ, đào tạo phải đi trước một bước cũng như chuyển đổi số hay thay đổi quy trình phải đi trước một bước. Nếu chờ tới khi cơ sở mới hoạt động rồi mới đào tạo, mới thay đổi quy trình, mới xác định cách phối hợp, doanh nghiệp sẽ phải vừa khai thác vừa sửa chữa hệ thống.
Ngược lại, nếu chuẩn bị từ sớm, cơ sở vật chất mới sẽ có cơ hội phát huy được đúng giá trị của nó. Đây chính là chỗ mà xây dựng Đảng gắn với xây dựng đội ngũ cán bộ trở nên rất cụ thể. Cán bộ không chỉ phải quản lý cái đang có, mà phải chuẩn bị được tổ chức cho cái sắp tới.
XIV. Một doanh nghiệp muốn vươn tầm phải biết lắng nghe khách hàng
Năm 2025, VACS tổ chức Hội nghị Khách hàng với sự tham dự của hơn 200 đại biểu và công bố việc ký hoặc gia hạn hợp tác với 7 khách hàng mới.
Trong năm 2026, VACS liên tục có các hoạt động với nhiều đối tác quốc tế như Japan Airlines, Singapore Airlines, ANA, TUI Airlines, Xiamen Airlines, Korean Air và các đối tác khác. Nhìn từ hoạt động kinh doanh, đó là quan hệ khách hàng. Nhưng nhìn sâu hơn, đó còn là nguồn thông tin đầu vào cho đổi mới.
Từ đó có thể thấy: lắng nghe khách hàng cũng là một hình thức tổng kết thực tiễn. Một doanh nghiệp càng hoạt động trong môi trường cạnh tranh quốc tế càng phải hiểu rằng thị trường không đứng yên. Nếu doanh nghiệp chỉ dựa vào những gì đã làm tốt trong quá khứ, thành tích quá khứ có thể trở thành giới hạn của tương lai. Ngược lại, nếu phản hồi khách hàng được đưa vào quá trình nghiên cứu, sản phẩm sẽ được điều chỉnh. Nếu dữ liệu được đưa vào quá trình ra quyết định, kế hoạch sẽ thực tế hơn. Nếu người lao động được khuyến khích đưa ra sáng kiến, tổ chức sẽ có thêm nhiều nguồn đổi mới.
XV. Từ “làm đúng” đến “làm tốt hơn”
Một tổ chức có kỷ luật trước hết phải làm đúng:
- Đúng quy trình.
- Đúng định lượng.
- Đúng tiêu chuẩn.
- Đúng thời gian.
- Đúng yêu cầu khách hàng.
Nhưng một tổ chức muốn phát triển còn phải đặt thêm một câu hỏi: Có cách nào làm tốt hơn không? Đây là điểm bắt đầu của đổi mới. Nếu chỉ nghĩ “chúng ta đã làm đúng quy trình” thì tổ chức có thể dừng lại ở sự tuân thủ. Nếu đặt thêm câu hỏi “quy trình này có thể tốt hơn không?”, tổ chức bắt đầu bước sang cải tiến.
Ví dụ:
- Có thể chuẩn hóa thông tin hơn không?
- Có thể dự báo nhu cầu tốt hơn không?
- Có thể giảm nguyên liệu bỏ đi không?
- Có thể cải thiện hình thức món ăn không?
- Có thể tăng tính chủ động của người lao động không?
Những câu hỏi ấy rất bình thường. Nhưng chính những câu hỏi bình thường đó tạo thành văn hóa cải tiến.
XVI. Vai trò nêu gương của cán bộ, đảng viên: Không phải ở lời nói mà ở cách xử lý công việc
Trong môi trường doanh nghiệp, vai trò của cán bộ, Đảng viên khó có thể tách khỏi công việc chuyên môn. Một Đảng viên vẫn phải lập kế hoạch, vẫn phải làm việc với khách hàng, vẫn phải xử lý sự cố, vẫn phải theo dõi chất lượng, vẫn phải quản lý chi phí, vẫn phải học công nghệ và vẫn phải chịu trách nhiệm về phần việc của mình.
Vì vậy, nêu gương trước hết có thể được nhìn thấy từ những việc rất bình thường. Khi phát hiện một sai lệch, cán bộ có dám báo cáo không? Khi quy trình chưa phù hợp, có dám đề xuất sửa đổi không? Khi người lao động có sáng kiến, có tạo điều kiện cho sáng kiến được thử nghiệm không? Khi kết quả không tốt, có nhìn nhận đầy đủ nguyên nhân không? Khi công nghệ mới xuất hiện, có chủ động học không? Khi khách hàng phản ánh, có coi đó là một dữ liệu để cải tiến không?
Đó là những câu hỏi mà người cán bộ phải trả lời bằng hành động. Nêu gương vì vậy không nhất thiết bắt đầu bằng một hành động lớn. Nó bắt đầu từ cách một người xử lý một việc nhỏ khi không có ai đứng bên cạnh nhắc nhở.
XVII. Văn hóa “không đổ lỗi” nhưng cũng không buông lỏng trách nhiệm
Trong môi trường sản xuất có tính liên kết cao, việc tìm nguyên nhân của một vấn đề cần đi đủ sâu. Không đổ lỗi cho cá nhân thay thế cho việc cải thiện hệ thống. Nhưng cũng không thể lấy lý do “lỗi hệ thống” để xóa bỏ trách nhiệm cá nhân. Cần phân biệt rất rõ: Trách nhiệm cá nhân và trách nhiệm của quy trình.
Một người không tuân thủ quy định phải chịu trách nhiệm về hành vi của mình. Nhưng nếu nhiều người khác nhau cùng lặp lại một dạng sai sót, tổ chức phải đặt câu hỏi về quy trình, đào tạo, công cụ hoặc cách quản lý. Đây là tư duy cần thiết để biến kiểm tra thành cải tiến.
Bởi mục tiêu cuối cùng không phải chỉ là tìm được người để quy trách nhiệm, mà là làm cho vấn đề không tiếp tục xảy ra.
Đó cũng là cách xây dựng một môi trường trong đó người lao động có thể báo cáo vấn đề sớm, thay vì sợ trách nhiệm mà che giấu vấn đề cho tới khi hậu quả lớn hơn.
XVIII. Con người là trung tâm của mọi sự đổi mới
Hội nghị Người lao động VACS năm 2026 có 112 đại biểu đại diện cho 720 cán bộ, nhân viên tham dự; nội dung hội nghị đề cập kết quả sản xuất kinh doanh năm 2025, những tháng đầu năm 2026 và các nhiệm vụ trong bối cảnh diễn biến bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Con số 720 người không chỉ nói về quy mô nguồn nhân lực. Nó cho thấy mọi thay đổi ở VACS cuối cùng đều phải được thực hiện bởi con người.
Một nhà máy mới có thể được xây dựng, một quy trình mới có thể được ban hành, một thực đơn mới có thể được phê duyệt. Nhưng nếu người thực hiện không hiểu, không đồng thuận hoặc không đủ năng lực, những thay đổi ấy khó đạt được hiệu quả như mong muốn.
Do đó, phát triển nguồn nhân lực phải được nhìn nhận như một phần của chiến lược phát triển doanh nghiệp chứ không chỉ là hoạt động hỗ trợ. Người lao động phải được đào tạo để hiểu tại sao cần thay đổi, được trang bị để có thể thay đổi, được khuyến khích để đề xuất thay đổi và được đánh giá dựa trên khả năng tạo ra kết quả trong môi trường mới.
XIX. Từ một doanh nghiệp suất ăn đến hình ảnh của ngành hàng không Việt Nam
Một suất ăn trên máy bay đôi khi được nhìn như một dịch vụ phụ trợ. Nhưng khi hành khách trải nghiệm toàn bộ chuyến bay, suất ăn lại là một trong những điểm tiếp xúc trực tiếp giữa hành khách với Hãng hàng không.
Đối với các chuyến bay quốc tế, đó còn là một điểm tiếp xúc giữa hành khách và Việt Nam. Một món ăn được trình bày đẹp, hương vị phù hợp, phục vụ đúng tiêu chuẩn có thể góp phần hoàn thiện trải nghiệm hành khách. Ngược lại, một sai sót cũng có thể ảnh hưởng đến cảm nhận về dịch vụ.
VACS vì vậy không chỉ làm một sản phẩm để “đưa lên máy bay” mà đang tham gia vào một chuỗi giá trị rộng hơn của ngành hàng không và du lịch.
Tại ITE HCMC 2026, VACS đưa những sản phẩm vốn phục vụ trên máy bay ra không gian triển lãm để khách hàng trong nước và quốc tế trực tiếp trải nghiệm; các đầu bếp VACS còn trình diễn làm gỏi cuốn truyền thống Việt Nam.
Đến tháng 9/2026, trong sự kiện “Sky Dine” phối hợp với Korean Air, VACS giới thiệu thực đơn của Hãng và tổ chức tham quan bếp trung tâm, qua đó giới thiệu dây chuyền sản xuất khép kín, các yêu cầu về an toàn thực phẩm và kiểm soát chất lượng.
Những hoạt động đó cho thấy chất lượng không chỉ nằm trong bếp. Nó được đưa ra trước khách hàng, được kiểm chứng bởi khách hàng và được giới thiệu bằng chính quy trình mà doanh nghiệp đang vận hành.
XX. Từ “tốt” đến “nhất quán”
Trong ngành suất ăn hàng không, có một yêu cầu đặc biệt quan trọng: tính nhất quán. Một món ăn đạt chất lượng hôm nay thì ngày mai, dù được chế biến ở ca sáng hay ca tối, cũng phải bảo đảm chất lượng tương đương. Các lần sản xuất khác nhau đều phải tuân thủ cùng một tiêu chuẩn. Từng suất phải gần như giống nhau về định lượng, hình thức và tiêu chuẩn.
Đây là một bài toán khó bởi phía sau sự nhất quán là cả một hệ thống chuẩn hóa: công thức phải rõ, nguyên liệu phải ổn định, định lượng phải chính xác, thiết bị phải phù hợp. Con người phải được đào tạo. Quy trình phải được tuân thủ. Kiểm tra phải được duy trì. Thông tin phải được truyền đạt đúng.
Vì vậy, chất lượng không thể chỉ phụ thuộc vào một vài người giỏi. Một tổ chức tốt là tổ chức có khả năng biến kinh nghiệm của một người thành quy trình để nhiều người cùng làm tốt. Đây là điểm rất quan trọng khi nói về xây dựng tổ chức. Bởi sự phát triển bền vững không thể dựa vào một vài cá nhân. Nó phải được thể chế hóa thành hệ thống.
XXI. Từ “kỷ cương” đến “đổi mới”: Hai yếu tố không loại trừ nhau
Đại hội Đảng bộ VACS nhiệm kỳ 2025–2030 đề ra tinh thần “Đoàn kết kỷ cương – Vững vàng nội lực – Bứt phá vươn cao”; bước sang năm 2026, Đảng bộ VACS xác định phương châm “Đoàn kết – Đổi mới – Chất lượng – Vươn tầm”. Hai phương châm đó gợi ra một vấn đề quan trọng trong quản trị:
- Đổi mới và kỷ cương phải đi cùng nhau. Không có kỷ cương, đổi mới có thể trở thành tùy tiện. Nhưng nếu chỉ có kỷ cương mà không có đổi mới, tổ chức có thể trở nên trì trệ.
- Đối với kỷ cương, tổ chức phải trả lời câu hỏi: “Điều gì không được phép sai?”
- Đối với quá trình đổi mới, tổ chức phải trả lời câu hỏi: “Điều gì có thể làm tốt hơn?”
- Đối với yêu cầu về chất lượng, tổ chức phải trả lời: “Kết quả cần đạt đến đâu?”
- Cuối cùng một tổ chức đoàn kết, tập thể phải trả lời: “Chúng ta phối hợp như thế nào để cùng đạt mục tiêu?”
Đó là bốn yếu tố có thể tạo thành một phương thức vận hành phù hợp với doanh nghiệp hiện đại.
XXII. Bài học từ VACS: tổ chức mạnh là tổ chức biết tự học
Nhìn lại chuỗi hoạt động của VACS trong thời gian gần đây – từ Meal Presentation, nếm thử nội bộ, kiểm soát nguyên liệu, ứng dụng công nghệ, phối hợp giữa các bộ phận đến chuẩn bị Long Thành – có thể nhận thấy một điểm chung: Mọi thứ đều đòi hỏi VACS phải liên tục học.
- Học từ khách hàng.
- Học từ hành khách.
- Học từ những lần kiểm tra.
- Học từ sản phẩm chưa đạt.
- Học từ những thay đổi của thị trường.
- Học từ công nghệ.
- Học từ đồng nghiệp.
- Học từ chính những thành công và hạn chế của mình.
Một tổ chức không biết tự học sẽ nhanh chóng bị giới hạn bởi những kinh nghiệm trong quá khứ. Ngược lại, một tổ chức biết tự học có khả năng biến mỗi vấn đề thành một nguồn tri thức. Đây có thể là một trong những ý nghĩa thiết thực nhất của “tổng kết thực tiễn”.
Tổng kết không phải để kể lại rằng đã làm gì, mà để hiểu được:
- Điều gì hiệu quả?
- Điều gì chưa hiệu quả?
- Tại sao?
- Có thể làm gì khác?
- Làm thế nào để lần sau tốt hơn?
Đây là một phương pháp có thể áp dụng cho cả quản trị doanh nghiệp và hoạt động xây dựng tổ chức.
XXIII. Từ một khay suất ăn nhìn ra công tác xây dựng Đảng
Nếu chỉ nhìn một suất ăn, chúng ta có thể thấy một sản phẩm. Nếu nhìn sâu hơn, chúng ta sẽ thấy một quy trình. Nhìn sâu hơn nữa, chúng ta sẽ thấy một hệ thống. Và khi nhìn vào hệ thống, chúng ta thấy con người. Đó cũng là nơi công tác xây dựng Đảng trong doanh nghiệp có thể được nhìn nhận một cách cụ thể hơn. Xây dựng tổ chức không chỉ là xây dựng cơ cấu. Mà là xây dựng năng lực, xây dựng năng lực không chỉ là đào tạo. Mà là tạo môi trường để con người sử dụng năng lực. Tạo môi trường không chỉ là ban hành quy định. Mà là xây dựng văn hóa trách nhiệm. Văn hóa trách nhiệm không chỉ là yêu cầu người lao động làm đúng. Mà phải khuyến khích họ phát hiện vấn đề và đề xuất cách làm tốt hơn.
Còn đổi mới không chỉ là có ý tưởng, phải có cơ chế thử nghiệm. Có thử nghiệm phải có đánh giá, có đánh giá phải có chuẩn hóa. Có chuẩn hóa phải có kiểm tra.
Một vòng tròn như vậy mới biến sáng kiến cá nhân thành năng lực của tổ chức.
XXIV. Nghị quyết chỉ thực sự “sống” khi đi qua những con người cụ thể
Một nghị quyết về chuyển đổi số cuối cùng sẽ được nhìn thấy qua việc một nhân viên có biết sử dụng công cụ mới hay không.
Một chủ trương về chống lãng phí cuối cùng sẽ được nhìn thấy qua việc một bộ phận sử dụng nguyên vật liệu ra sao.
Một yêu cầu về nâng cao chất lượng cuối cùng sẽ được nhìn thấy qua từng suất ăn.
Một yêu cầu về kiểm tra, giám sát cuối cùng sẽ được nhìn thấy qua việc doanh nghiệp có chủ động phát hiện vấn đề hay không.
Một chủ trương về xây dựng nguồn nhân lực cuối cùng sẽ được nhìn thấy qua việc cán bộ có đủ năng lực đảm nhận nhiệm vụ mới hay không.
Một yêu cầu về đổi mới phương thức lãnh đạo cuối cùng sẽ được nhìn thấy qua việc tổ chức có khả năng giải quyết những vấn đề mới nhanh hơn, khoa học hơn và hiệu quả hơn hay không.
Vì vậy, khoảng cách giữa “nghị quyết” và “thực tiễn” thực chất chính là khoảng cách giữa điều chúng ta nói sẽ làm và điều mỗi người thực sự làm. Thu hẹp được khoảng cách ấy chính là một trong những thước đo quan trọng của năng lực tổ chức.
XXV. Kết luận
Từ nghị quyết đến từng suất ăn, từ từng công việc đến năng lực của một tổ chức. Trong ngành hàng không, một suất ăn có thể được hành khách sử dụng chỉ trong một khoảng thời gian ngắn. Nhưng để tạo ra suất ăn ấy là một hành trình dài của con người, nguyên liệu, công nghệ, quy trình, tiêu chuẩn và sự phối hợp. Một buổi Meal Presentation không đơn thuần là một buổi chào món ăn.
Đó là nơi VACS lắng nghe khách hàng, thử nghiệm sản phẩm, tiếp nhận phản hồi và tìm cách cải tiến. Một buổi nếm thử nội bộ không đơn thuần là thử món. Đó là cách VACS tự kiểm tra chính mình trước khi để khách hàng kiểm tra. Một quy trình mua hàng không chỉ là thủ tục. Đó là một mắt xích trong quản trị chất lượng và sử dụng hiệu quả nguồn lực. Một quy trình nhận hàng không chỉ là nhập kho. Đó là cánh cửa đầu tiên bảo vệ chất lượng nguyên liệu. Một hoạt động phối hợp giữa các phòng ban không chỉ là trao đổi thông tin. Đó là điều kiện để cả hệ thống vận hành như một chỉnh thể. Một hệ thống công nghệ không chỉ là phần mềm. Nó có ý nghĩa khi giúp con người thay đổi cách làm việc và nâng cao chất lượng quyết định.
Mở rộng thêm cơ sở Long Thành không chỉ là một công trình mới. Nó là phép thử về năng lực chuẩn bị con người, quy trình và phương thức vận hành cho một giai đoạn phát triển mới. Và một người Đảng viên trong doanh nghiệp không nhất thiết phải được nhận diện bằng những điều lớn lao. Có thể bắt đầu từ những công việc bình thường của mỗi Đảng viên: Làm đúng khi không ai giám sát; phát hiện khi chưa xảy ra sự cố; dám nói khi thấy vấn đề; dám sửa khi biết cách làm chưa phù hợp; dám học khi công nghệ thay đổi; dám chịu trách nhiệm khi kết quả chưa đạt; và biết phối hợp để lợi ích của cả hệ thống lớn hơn lợi ích của từng bộ phận.
Từ thực tiễn VACS, có thể thấy rằng xây dựng Đảng trong doanh nghiệp và xây dựng doanh nghiệp không phải hai quá trình tách biệt.
Ở nơi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh gắn chặt với chất lượng, an toàn, hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng, năng lực lãnh đạo và tổ chức thực hiện được phản ánh ngay trong từng công đoạn.
- Một nghị quyết chỉ thật sự đi vào cuộc sống khi nó trở thành hành động.
- Một hành động chỉ tạo ra giá trị khi được tổ chức thành quy trình.
- Một quy trình chỉ tạo ra chất lượng khi được thực hiện bằng trách nhiệm.
- Một tổ chức chỉ có khả năng phát triển bền vững khi biết kiểm tra, biết học hỏi và biết đổi mới.
Và cuối cùng, sức mạnh của Doanh nghiệp không nằm ở việc tổ chức có bao nhiêu quy trình, bao nhiêu phần mềm hay bao nhiêu cơ sở vật chất.
Sức mạnh nằm ở việc mỗi cá nhân trong doanh nghiệp có cùng nhìn về một hướng, cùng hiểu mục tiêu, cùng chịu trách nhiệm và cùng biến những mục tiêu ấy thành kết quả cụ thể như thế nào.
Đối với VACS, từ Phòng Sản xuất, Bộ phận Kho hàng, Phòng Kế hoạch – Kinh doanh, Phòng An toàn Chất lượng, Phòng Khai thác đến những chuyến xe ngày đêm phục vụ các chuyến bay, công tác xây dựng Doanh nghiệp có thể được nhìn thấy bằng những điều rất cụ thể: một món ăn được cải tiến, một quy trình được hoàn thiện, một nguyên liệu được sử dụng đúng, một sai lệch được phát hiện sớm, một ý tưởng được lắng nghe, một người lao động được đào tạo tốt hơn, một bộ phận phối hợp hiệu quả hơn.
Đó là những việc không ồn ào. Nhưng chính những việc không ồn ào ấy tạo nên chất lượng của mỗi chuyến bay, năng lực của doanh nghiệp và sức bền của một tổ chức. Và từ đó, một nhận thức có thể được rút ra:
Nghị quyết không bắt đầu từ những điều xa xôi. Nghị quyết bắt đầu từ nơi mỗi người bắt tay vào công việc.
Đổi mới không bắt đầu từ một khẩu hiệu. Đổi mới bắt đầu từ câu hỏi: “Có cách nào làm tốt hơn không?”
Chất lượng không được tạo ra ở khâu cuối cùng. Chất lượng được tạo ra từ từng khâu, từng người và từng quyết định.
Và xây dựng một tổ chức vững mạnh, trước hết là xây dựng năng lực để mỗi con người làm tốt hơn công việc của mình, cùng nhau tạo ra những kết quả có thể kiểm chứng trong thực tiễn.
Từ một suất ăn đến một chuyến bay. Từ một chuyến bay đến hình ảnh của một doanh nghiệp. Từ một doanh nghiệp đến hình ảnh của ngành hàng không Việt Nam. Từ từng công việc cụ thể mỗi ngày, những yêu cầu lớn của giai đoạn phát triển mới được chuyển hóa thành những thay đổi có thể nhìn thấy, đo lường và kiểm chứng.
Đó là hành trình đưa chủ trương vào thực tiễn – từ những điều rất lớn bắt đầu bằng những việc rất nhỏ, rất gần và rất thật.
