Dưới thời của CEO – Satya Nadella, Microsoft đã vượt qua Apple để trở thành công ty có giá trị nhất thế giới, với lượng người dùng đăng ký nhiều hơn Netflix, doanh thu điện toán đám mây nhiều hơn Google và vốn hóa thị trường lên đến nghìn tỷ USD. Họ cũng đã thành công trong việc tái định vị bản thân, từ một công ty “thiết bị và dịch vụ” thành một công ty “di động và điện toán đám mây.”

Nhưng nếu bạn hỏi Nadella đã tái sinh Microsoft thế nào trong nửa thập kỷ, ông sẽ không nói về điện toán đám mây hay các vụ mua lại trị giá hàng tỷ USD. Với ông, đó là việc thay đổi hướng đi của con tàu với 130.000 nhân viên được thực hiện bằng cách thay đổi văn hóa từ bên trong.

Dẫn dắt chiến lược và đổi hướng con tàu từ bên trong 

Thời điểm Satya Nadella nhậm chức ông phải đối mặt với hàng loạt vấn đề đang tồn đọng trong công ty. Đó là lúc công nghệ đang thay đổi và ngành công nghiệp máy tính vẫn còn đang khó khăn. 

Satya Nadella – CEO Microsoft: “Hợp tác trong những gì có thể hợp tác, cạnh tranh trong những gì có thể cạnh tranh”. (Ảnh: St).

Một trong những hành động đầu tiên của Nadella sau khi trở thành Giám đốc điều hành, vào tháng 2 năm 2014, là yêu cầu các giám đốc điều hành hàng đầu của công ty đọc Truyền thông bất bạo động của Marshall Rosenberg, một luận thuyết về sự hợp tác đồng cảm. Hành động này báo hiệu rằng Nadella có kế hoạch điều hành công ty khác với những người tiền nhiệm nổi tiếng của mình, Bill Gates và Steve Ballmer, đồng thời khẳng định danh tiếng lâu đời của Microsoft là một tổ hợp đấu đá nội bộ gay gắt. 

“Đó là dấu hiệu rõ ràng đầu tiên cho thấy Satya sẽ tập trung vào việc chuyển đổi không chỉ chiến lược kinh doanh mà còn cả văn hóa”, Brad Smith, chủ tịch kiêm giám đốc pháp lý của Microsoft, 24 năm kinh nghiệm của công ty, cho biết.

Điểm tiếp theo mà Nadella nhận ra đó là cố gắng biến Microsoft từ một công ty tự xem mình là độc quyền thành công ty có nền tảng khách hàng vững chắc và những mối quan hệ hợp tác rộng rãi.

Dưới nhiệm kỳ của mình, Nadella đã đưa ra tầm nhìn mới về sự hợp tác. Thay vì cạnh tranh quyết liệt với đối thủ, ông sẽ hợp tác với họ ở những lĩnh vực phù hợp với phương châm “Hợp tác trong những gì có thể hợp tác, cạnh tranh trong những gì có thể cạnh tranh”. Sự bắt tay của Microsoft với Salesforce và sau đó là Apple cho thấy tư duy cởi mở khác biệt so với trước đây. 

“Chúng ta có thể có những tham vọng lớn lao. Chúng ta có thể có những mục tiêu vĩ đại. Chúng ta có thể có những sứ mệnh đầy cảm hứng. Nhưng mọi thứ chỉ trở thành hiện thực khi chúng ta sống đúng với văn hóa của mình, khi chúng ta phổ cập văn hóa của mình”, Nadella chia sẻ. Dẫn dắt sự chuyển đổi bằng văn hoá đã giúp CEO này viết nên câu chuyện thành công ấn tượng của mình.

Thúc đẩy mạnh mẽ khả năng tạo ra kết quả của nhân viên

5 tháng rưỡi sau khi ông tiếp quản vị trí CEO, Nadella đã gửi email về một sứ mệnh mới của Microsoft. Microsoft tồn tại để “trao quyền cho mọi người và mọi công ty trên hành tinh để đạt được nhiều điều hơn.” 

Hãy hỏi bất kỳ nhân viên nào của Microsoft và họ sẽ có thể tổng kết triết lý của Nadella trong hai từ: Tư duy phát triển. Dấu ấn thành công thực sự là khả năng học hỏi của mỗi người chứ không phải là trí thông minh hay tài năng thiên bẩm. Tại Microsoft, nó đã trở thành một khẩu hiệu nhắc nhở mọi người từ tâm thức. Các bức tường của công ty tại Redmond, trụ sở công ty chứa đầy những câu trích dẫn đầy cảm hứng về “chào đón những ý tưởng mới” và “nuôi dưỡng sự tò mò”. 

“Tư duy phát triển” là một cuộc cách mạng tại Microsoft không phải vì nó là một ý tưởng mang tính cách mạng mà vì sự khác biệt sâu sắc với giá trị của Microsoft trong quá khứ.

Microsoft tồn tại để “trao quyền cho mọi người và mọi công ty trên hành tinh để đạt được nhiều điều hơn”.

Trong quá khứ, việc bám vào ý tưởng Microsoft cần một chiếc điện thoại hay Microsoft cần một máy phát nhạc MP3 khiến công ty liên tục đầu tư vào những sản phẩm mà thị trường không tiếp nhận. Về mặt văn hóa, các nhân viên do dự khi đưa ra các ý tưởng mới vì sợ phá vỡ hướng đi vốn có.

Nadella từng nói rằng: Nếu bạn không thích công việc của mình thì hãy nói điều đó với quản lý. Chúng ta đi từ văn hóa biết tuốt đến văn hóa học hỏi mọi thứ. Mọi thứ chúng ta làm lúc này đều bắt nguồn từ một tư duy tăng trưởng.

Bạn dễ thấy tư duy tăng trưởng được phản ánh trong các quyết định sản phẩm, như sự đầu tư của công ty vào HoloLens, kính thực tế ảo tăng cường của Microsoft bắt đầu như một dự án với mức độ rủi ro thất bại cao. Bạn thấy nó được phản ánh trong việc thúc đẩy văn hóa học hỏi. Ví dụ như, Nadella gửi các video để công ty thảo luận về những cuốn sách mà ông đang đọc. Và bạn thấy nó qua nội bộ công ty, như cấu trúc đánh giá hiệu suất mới.

Có lẽ không có thay đổi nào cho thấy rõ được giá trị mới của Microsoft hơn là cuộc họp nhân viên thường niên mà Nadella bắt đầu thực hiện vào năm 2014. Mỗi tháng 8, tất cả các nhân viên của Microsoft được mời đến Washington để tham gia một sự kiện kéo dài cả tuần được gọi là One Week. 

Tuần lễ này có rất nhiều buổi triển lãm, thuyết trình và chương trình hỏi đáp với các giám đốc điều hành của Microsoft. Nhưng điểm nổi bật là hackathon (cuộc thi lập trình) trong 3 ngày. Trong thời gian đó nhân viên được khuyến khích thực hiện các dự án – trực tiếp hoặc từ xa – ngoài các công việc hàng ngày của họ. Vào năm 2017, hơn 18.000 người từ 4.000 thành phố và 75 quốc gia đã tham gia.

Sự kiện One Week mở ra hàng trăm dự án sáng tạo cho Microsoft. (Ảnh: St).

Giống như những lễ tốt nghiệp đại học, những căn lều lớn được dựng trong khuôn viên công ty tại Redmond. Nadella dạo qua hàng trăm không gian thực hiện dự án, thử nghiệm các bản demo như một du khách đi chợ nông sản. Giao diện máy tính được điều khiển bằng mắt, bộ điều khiển cho Xbox, và trí thông minh nhân tạo cho người khiếm thị chỉ là 3 trong rất nhiều dự án được hình thành tại cuộc thi này.

Có thể nhìn thấy, đây hoàn toàn là một mô hình thu nhỏ của tất cả thay đổi của Microsoft từ khi Nadella bắt đầu nắm quyền: Hàng ngàn nhân viên từ những bộ phận khác nhau, cùng nhau thử nghiệm, học hỏi và xây dựng. Microsoft không còn là chiến trường tranh giành tài nguyên và sự công nhận nữa. 

Theo Báo cáo phân tích của BCG – một công ty tư vấn quản lý của Mỹ, trong số 40 công ty thực hiện chuyển đổi số, những công ty tập trung xây dựng văn hóa có kết quả kinh doanh phát triển vượt trội tới 90%, gấp 5 lần so với những doanh nghiệp xem nhẹ vai trò của văn hóa chỉ đạt 17%. Một con số khác cũng ấn tượng không kém: Gần 80% các công ty duy trì hiệu quả hoạt động mạnh mẽ nhờ việc tập trung vào văn hóa trong quá trình chuyển đổi số. 

Từ câu chuyện của Microsoft, chúng ta càng nhận thấy tầm quan trọng của việc chuyển đổi văn hoá phù hợp với chiến lược kinh doanh. Văn hóa doanh nghiệp đổi mới, hướng tới khách hàng, linh hoạt, ưu tiên số và dữ liệu, cùng với tư duy hợp tác và văn hoá mở sẽ thúc đẩy công ty phát triển đạt được các mục tiêu chiến lược, tạo dựng lòng tin với nhân viên và thu hút những nhân tài hàng đầu.