Ít ai ngờ rằng, một khởi đầu khiêm tốn với việc bán sách trực tuyến vào năm 1994 lại là tiền đề để Amazon vươn mình thành tập đoàn công nghệ toàn cầu như hiện nay. Sự phát triển vượt bậc cùng sức sáng tạo không ngừng ấy không phải là một điều kỳ diệu ngẫu nhiên, mà đã ăn sâu bám rễ vào văn hóa của Công ty. Đó chính là văn hóa “Day 1” (“Ngày đầu tiên”) được chính Jeff Bezos khởi xướng: “Chúng tôi sẽ tiếp tục học hỏi từ cả thành công lẫn thất bại. Thay vì rụt rè, chúng tôi sẵn sàng đưa ra những quyết định đầu tư táo bạo khi nhận thấy cơ hội dẫn đầu thị trường. Dù khoản đầu tư đó thành công hay không, chúng tôi đều sẽ thu về những bài học quý giá.”
(Thất bại và đổi mới là một cặp song sinh không thể tách rời)
Ông hiểu rằng con đường dẫn tới thành công luôn song hành cùng những rủi ro tất yếu. Điểm cốt lõi trong chiến lược của Amazon chính là khả năng tạo ra giá trị từ văn hóa chấp nhận thất bại. Ở phương diện đối ngoại, Amazon thiết lập một “tâm thế mới” cho các nhà đầu tư, giúp họ kiên nhẫn hơn trước những tổn thất ngắn hạn và coi đó là khoản đầu tư cho dài hạn. Trong công tác đối nội, Amazon khen thưởng cho những cá nhân chủ động theo đuổi ý tưởng mới, khuyến khích nhân viên sẵn sàng mạo hiểm và nỗ lực hết mình, dù kết quả cuối cùng có thể không như kỳ vọng.
Bezos cũng chỉ ra rằng khi quy mô càng lớn, Amazon lại càng sẵn sàng đối mặt với những thất bại tốn kém hơn. Nhìn lại lịch sử thương hiệu, Amazon không thiếu những “cú ngã” triệu đô: từ chiếc Fire Phone (2014) tiêu tốn 170 triệu USD nhưng phải dừng bước chỉ sau một năm, dịch vụ giao đồ ăn Amazon Restaurants, dự án Amazon Destinations, mạng xã hội mua sắm Spark hay các nút bấm Dash Buttons đình đám một thời. Theo The Invincible Company, có tới 20 thương vụ kinh doanh đã được Amazon mạnh tay loại bỏ từ năm 2001.
Tuy nhiên, cần hiểu rằng Amazon không khuyến khích những thất bại vô kỷ luật. Jeff Bezos đặt ra một nguyên tắc bất biến: mỗi thất bại phải đi kèm với việc đo lường, học hỏi và điều chỉnh. Thay vì thất bại một cách vô nghĩa, Amazon “thất bại trong khuôn khổ” để nhanh chóng tái đầu tư vào những giá trị thực tế. Minh chứng rõ nét nhất là sự chuyển dịch từ Fire Phone sang hệ sinh thái Alexa và loa thông minh Echo, những sản phẩm chủ lực hiện nay. Hay sau khi từ bỏ Amazon Restaurants, tập đoàn này lại tạo ra bước tiến mạnh mẽ hơn với Amazon Fresh và Whole Foods, từng bước mở rộng chỗ đứng trong mảng bán lẻ thực phẩm. Thất bại vì thế không làm Amazon chùn bước mà trở thành chất xúc tác để họ xoay trục nhanh hơn và tìm ra những hướng đi có khả năng định hình thị trường, như với Kindle hay Amazon Web Services.
Vượt xa ý nghĩa của một slogan, “Day 1” chính là kim chỉ nam trong quản trị tại Amazon: dám đặt cược lớn, chấp nhận rủi ro, thất bại trong khuôn khổ và biến dữ liệu từ những lần vấp ngã thành tài sản để bứt phá. Đây là minh chứng rằng đổi mới sáng tạo không thể tách rời thất bại, chỉ những tổ chức biết nuôi dưỡng văn hóa thử nghiệm, biết “ngã đúng cách”, mới có thể tạo ra những cú bứt phá dài hạn. Nhiều năm sau bức thư gửi cổ đông đầu tiên, Jeff Bezos đã một lần nữa khẳng định tinh thần này khi cảnh báo về viễn cảnh của “Ngày thứ hai”: “Day 2 là trì trệ. Trì trệ dẫn đến suy giảm. Suy giảm dẫn đến cái chết. Và đó là lý do vì sao luôn phải là Day 1.”
Hành trình chuyển đổi số và đổi mới sáng tạo hôm nay của Vietnam Airlines cũng có thể tìm thấy cảm hứng từ triết lý này của Amazon. Tương tự cách Amazon quản trị rủi ro đổi mới, Vietnam Airlines cũng tiếp cận đổi mới trên nền tảng kỷ luật, coi quản trị rủi ro là điều kiện để đổi mới diễn ra một cách bền vững. Trong bối cảnh an toàn hàng không ngày càng trở thành yếu tố quyết định uy tín và sự phát triển của một hãng hàng không, Vietnam Airlines tập trung vào công tác quản trị rủi ro một cách chuyên nghiệp và lâu dài. Việc tổ chức đánh giá rủi ro an toàn hàng không định kỳ, với sự tham gia của các chuyên gia và các đơn vị liên quan, cho thấy nỗ lực chủ động nhận diện, đo lường và giảm thiểu rủi ro, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ của Hãng. Đặc biệt, cuối tháng 5/2025, VASCO là đơn vị đầu tiên trong toàn Tổng công ty triển khai huấn luyện chuyên sâu theo mô hình đánh giá IOSA dựa trên rủi ro (Risk-Based IOSA – RBI). Sự kiện này đánh dấu một bước chuyển quan trọng trong tư duy quản trị an toàn: thay vì chỉ tuân thủ tiêu chuẩn, tổ chức chủ động dự báo rủi ro và hành động sớm.
Bên cạnh đó, Vietnam Airlines từng bước xây dựng văn hóa đội ngũ trong giai đoạn mới trên nhiều trụ cột bổ trợ lẫn nhau như Văn hóa An toàn, Văn hóa Dịch vụ nâng tầm, Văn hóa số,… Đáng chú ý, buổi làm việc về Văn hóa Dịch vụ nâng tầm giai đoạn 2025 – 2026 đã mở ra tư duy mới dựa trên mô hình cải tiến theo hai hướng Khai thác và Khai phá. Với các cơ chế khuyến khích như thưởng theo từng cột mốc kiểm chứng dự án, giải “Thất bại Thông minh” dành cho những nhóm chủ động dừng sớm ý tưởng không khả thi hay chia sẻ lợi ích tương lai với các nhóm phát triển sản phẩm mới thành công cho thấy cách Vietnam Airlines nuôi dưỡng tinh thần dám thử nhưng không buông lỏng kỷ luật.
Cũng như Amazon, Vietnam Airlines không tìm kiếm đổi mới bằng cách chấp nhận rủi ro vô định mà bằng cách xây dựng một hệ thống đủ vững để con người học hỏi, điều chỉnh và tiến lên từ chính những dữ liệu và trải nghiệm trong quá trình vận hành. Khi coi thất bại là một phần tất yếu của sáng tạo, Vietnam Airlines có thể tiến nhanh hơn trong hành trình chuyển đổi số, đồng thời củng cố năng lực vận hành và dịch vụ để đáp ứng vai trò của Hãng hàng không Quốc gia.
Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng, đổi mới của Vietnam Airlines không chỉ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn gắn liền với sứ mệnh đại diện cho hình ảnh Việt Nam hiện đại, chuyên nghiệp và đáng tin cậy trong chuỗi giá trị toàn cầu.
Tài liệu tham khảo:
- Letter to Shareholders (1997) – Jeff Bezos
- Letter to Shareholders (2016) – Jeff Bezos
- The Invincible Company (2020) – Alexander Osterwalder và Yves Pigneur
- The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon (2013) – Brad Stone
- The biggest product flops and failures in Amazon’s history (2019) – Business Insider
- Fail Fast or Win Big: Lessons from Amazon’s Risk-Taking Culture (2019) – Harvard Business Review
