Từ năm 1991, James March – học giả của Đại học Stanford (Mỹ) – đã chỉ ra rằng doanh nghiệp không thể chỉ tập trung làm tốt những gì đã quen thuộc (khai thác), mà cần đồng thời dành nguồn lực để thử nghiệm và tìm kiếm những hướng đi mới (khám phá). Chỉ khi cân bằng được hai hoạt động này, tổ chức mới có thể phát triển bền vững trong dài hạn.
Ba thập kỷ sau, tư duy đó tiếp tục được Alexander Osterwalder và Yves Pigneur khẳng định trong cuốn The Invincible Company (Tạo lập mô hình Doanh nghiệp bất bại, 2020): “Một tổ chức phải liên tục tự đổi mới trước khi trở nên lỗi thời. Doanh nghiệp bất bại khám phá tương lai, trong khi khai thác hiện tại một cách xuất sắc. Họ nuôi dưỡng văn hóa đổi mới sáng tạo và thực thi hòa hợp dưới cùng một mái nhà, đồng thời cạnh tranh bằng những mô hình kinh doanh vượt qua ranh giới ngành truyền thống.”
Thông điệp ấy cho thấy, trong thời đại số, khả năng dung hòa giữa khai thác và khám phá chính là chìa khóa tạo nên sức cạnh tranh và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Khai thác và khám phá – hai năng lực bổ trợ cho nhau
Trong The Invincible Company, Alexander Osterwalder và Yves Pigneur phân biệt rõ hai tư duy “khai thác” (exploitation) và “khám phá” (exploration).
Tư duy khai thác tập trung vào việc tối ưu hóa mô hình kinh doanh hiện tại, nâng cao hiệu quả vận hành và đảm bảo lợi nhuận. Điều này đòi hỏi quy trình chặt chẽ, kiểm soát rủi ro và cải tiến liên tục nhằm phát huy tối đa giá trị của những gì doanh nghiệp đang sở hữu. Đây là nền tảng giúp tổ chức duy trì hoạt động ổn định và tạo ra dòng tiền bền vững.
Trong khi đó, tư duy khám phá hướng đến việc tìm kiếm những cơ hội mới, từ thị trường chưa được khai phá, nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng đến các mô hình kinh doanh hoàn toàn khác biệt. Hoạt động này mang tính thử nghiệm cao, chấp nhận rủi ro và những thất bại ban đầu để nhanh chóng rút ra bài học, từ đó mở ra động lực tăng trưởng trong tương lai.
Hai cách tiếp cận này không đối lập mà bổ sung cho nhau. Nếu chỉ tập trung khai thác, doanh nghiệp dễ rơi vào trạng thái trì trệ và chậm thích ứng trước những thay đổi của thị trường. Ngược lại, nếu chỉ theo đuổi khám phá mà thiếu nền tảng vận hành hiệu quả, tổ chức sẽ nhanh chóng cạn kiệt nguồn lực.
Vì vậy, sự phát triển bền vững chỉ có được khi doanh nghiệp sở hữu “năng lực hai tay thuận” (organizational ambidexterity) – vừa vận hành hiệu quả những hoạt động hiện hữu, vừa không ngừng đổi mới để chuẩn bị cho tương lai.
Thực tế cho thấy nhiều tập đoàn công nghệ hàng đầu như Amazon hay Google đều phát triển dựa trên nguyên tắc này. Một mặt, họ liên tục tối ưu các hoạt động kinh doanh cốt lõi để duy trì lợi nhuận; mặt khác, không ngừng thử nghiệm những ý tưởng mới, chấp nhận thất bại để tìm kiếm các cơ hội đột phá.
Quản trị sự cân bằng giữa khai thác và khám phá
Thách thức lớn nhất không nằm ở việc hiểu hai tư duy này, mà ở cách tổ chức để chúng cùng tồn tại và hỗ trợ lẫn nhau thay vì xung đột.
Một trong những công cụ được sử dụng phổ biến là Business Model Portfolio (Danh mục mô hình kinh doanh). Theo cách tiếp cận này, doanh nghiệp phân chia các hoạt động thành hai nhóm rõ ràng.
Nhóm Khai thác bao gồm những mô hình kinh doanh đã ổn định và đang tạo ra doanh thu. Đây là khu vực tập trung vào hiệu quả vận hành, tối ưu chi phí và cải tiến liên tục.
Trong khi đó, nhóm Khám phá tập hợp các ý tưởng mới, dự án thử nghiệm và những mô hình kinh doanh tiềm năng nhưng có mức độ rủi ro cao. Mục tiêu của nhóm này là chuẩn bị cho giai đoạn tăng trưởng tiếp theo của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận này gắn liền với tư duy về vòng đời của mô hình kinh doanh. Dù thành công đến đâu, bất kỳ mô hình nào cũng sẽ dần bước vào giai đoạn bão hòa khi thị trường thay đổi hoặc cạnh tranh gia tăng. Vì vậy, trong lúc khai thác tối đa giá trị từ mô hình hiện tại, doanh nghiệp đồng thời phải đầu tư cho những thử nghiệm mới để sẵn sàng đón đầu “làn sóng” tiếp theo.
Google là một minh chứng tiêu biểu. Bên cạnh việc liên tục tối ưu công cụ tìm kiếm và hệ thống quảng cáo – nguồn doanh thu chủ lực của tập đoàn – Google vẫn duy trì các moonshot projects, những dự án thử nghiệm táo bạo như xe tự lái hay trí tuệ nhân tạo. Chính sự song hành giữa khai thác và khám phá đã tạo nên khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp này.
Ở góc độ học thuật, James March là người đặt nền móng cho khái niệm “năng lực hai tay thuận”, mô tả khả năng của tổ chức trong việc đồng thời duy trì hiệu quả hoạt động hiện tại và tìm kiếm các cơ hội mới.
Tiếp nối nghiên cứu đó, Michael Tushman và Charles O’Reilly đề xuất ba cách phổ biến để doanh nghiệp hiện thực hóa năng lực này.
Thứ nhất, tách biệt các bộ phận, trong đó một nhóm tập trung đảm bảo hoạt động hiện tại, còn nhóm khác chuyên nghiên cứu và thử nghiệm đổi mới.
Thứ hai, trao quyền cho từng cá nhân hoặc nhóm nhỏ để họ vừa hoàn thành tốt công việc thường ngày, vừa chủ động đề xuất và thử nghiệm các sáng kiến cải tiến.
Thứ ba, triển khai theo từng giai đoạn, có thời kỳ ưu tiên tối ưu vận hành và có thời kỳ tập trung nguồn lực cho đổi mới. Tùy thuộc vào quy mô, lĩnh vực hoạt động và mục tiêu phát triển, mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn mô hình phù hợp.
Quan trọng hơn, khai thác và khám phá không chỉ tồn tại ở cấp độ chiến lược mà cần được cụ thể hóa thành phương pháp vận hành.
Khám phá gắn với các nguyên tắc thử nghiệm nhanh, học hỏi liên tục và chấp nhận thất bại sớm, tiêu biểu là phương pháp Lean Startup với mô hình Minimum Viable Product (MVP) cùng chu trình “giả thuyết – kiểm chứng”.
Ngược lại, khai thác dựa trên các phương pháp quản trị như Lean Management hay Six Sigma nhằm chuẩn hóa quy trình, kiểm soát rủi ro và nâng cao hiệu quả vận hành.
Khi được triển khai đồng thời, hai hệ thống này tạo nên một “nhịp điệu kép”: một bên duy trì tính kỷ luật và hiệu quả, bên còn lại thúc đẩy tinh thần sáng tạo và đổi mới.
Từ đó có thể thấy, sức mạnh của doanh nghiệp không nằm ở việc lựa chọn khai thác hay khám phá, mà ở khả năng kết hợp cả hai. Khai thác tạo ra nguồn lực để nuôi dưỡng những thử nghiệm mới; còn khám phá lại mở ra những cơ hội tăng trưởng để tiếp tục được khai thác trong tương lai. Chính vòng tuần hoàn này tạo nên nền tảng cho một doanh nghiệp “bất khả chiến bại” như cách Alexander Osterwalder và Yves Pigneur đã mô tả.
Nhìn về phía trước, sự cân bằng giữa khai thác và khám phá sẽ ngày càng trở thành yếu tố quyết định đối với mọi tổ chức, trong đó có Vietnam Airlines. Nếu khai thác giúp Hãng duy trì sự ổn định, nâng cao hiệu quả vận hành và giữ vững vị thế Hãng hàng không Quốc gia, thì khám phá sẽ mở ra những hướng đi mới, giúp Vietnam Airlines bắt kịp làn sóng phát triển của khoa học, công nghệ và đổi mới sáng tạo trên thế giới.
Vì vậy, hành trình chuyển đổi số của Vietnam Airlines không chỉ là câu chuyện về công nghệ, mà còn là sự chuyển đổi trong tư duy quản trị: vừa gìn giữ những giá trị đang tạo nên thành công hôm nay, vừa chủ động kiến tạo những cơ hội của ngày mai. Chỉ khi nuôi dưỡng đồng thời năng lực khai thác và khám phá, Vietnam Airlines mới có thể sở hữu đôi cánh vững vàng để bay cao, bay xa trong kỷ nguyên số.
