Trong bối cảnh đó, vai trò của Hãng hàng không quốc gia không chỉ dừng lại ở việc duy trì hoạt động khai thác, mà còn gắn với nhiệm vụ bảo đảm các hoạt động vận tải hành khách, hàng hóa được thông suốt, qua đó duy trì sự ổn định của các hoạt động giao thương và đi lại trong nền kinh tế.
Trao đổi với phóng viên Báo Nhân Dân, ông Đặng Ngọc Hòa, Chủ tịch Hội đồng quản trị Vietnam Airlines, đã chia sẻ về cách doanh nghiệp nhìn nhận những biến động hiện nay, cũng như các giải pháp điều hành để giữ vững nhịp bay trong một môi trường nhiều thách thức.
Đặt vấn đề ở tầm quốc gia
Thưa ông, trong bối cảnh chiến tranh tại Trung Đông đang tác động mạnh đến thị trường năng lượng toàn cầu, ông nhìn nhận sức ép từ chi phí nhiên liệu hiện nay đối với ngành hàng không Việt Nam ở mức độ nào?
Ông Đặng Ngọc Hòa: Tôi cho rằng, nếu chỉ nhìn đây là một sức ép chi phí thì chưa phản ánh đầy đủ bản chất của vấn đề. Những biến động hiện nay, đặc biệt liên quan đến năng lượng, đang đặt ra một phép thử lớn hơn đối với toàn bộ hệ thống kết nối của nền kinh tế, trong đó hàng không là một mắt xích rất quan trọng.
Hàng không không chỉ đơn thuần là hoạt động vận tải, mà còn là hạ tầng hỗ trợ trực tiếp cho giao thương, du lịch, đầu tư và đối ngoại. Khi chi phí nhiên liệu tăng cao và nguồn cung tiềm ẩn rủi ro, tác động không chỉ dừng lại ở hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, mà còn lan tỏa đến chi phí logistics, sức cạnh tranh của điểm đến và tâm lý thị trường.
Vì vậy, có thể nói, đây là một phép thử về khả năng chống chịu và khả năng vận hành ổn định của toàn bộ hệ thống, từ cơ quan quản lý nhà nước đến doanh nghiệp khai thác.
Trong bối cảnh đó, việc duy trì hoạt động hàng không ổn định, an toàn và thông suốt không chỉ là yêu cầu của riêng ngành, mà còn là một phần của nhiệm vụ giữ nhịp phát triển kinh tế-xã hội và bảo đảm tính liên tục của các chuỗi kết nối quan trọng. Trong đó, vai trò của Hãng hàng không quốc gia ngoài việc duy trì hoạt động khai thác thì còn góp phần giữ ổn định dòng chảy giao thương và niềm tin của thị trường trong những giai đoạn biến động.
Là Hãng hàng không quốc gia, Vietnam Airlines có vai trò gì khác biệt so với một hãng bay thuần túy thương mại khi đối diện với những biến động lớn như hiện nay?
Ông Đặng Ngọc Hòa: Điểm khác biệt lớn nhất của Vietnam Airlines so với một hãng hàng không thuần túy thương mại nằm ở vai trò và trách nhiệm. Chúng tôi vừa hoạt động với mục tiêu kinh doanh hiệu quả, vừa thực hiện sứ mệnh của một Hãng hàng không quốc gia, đó là duy trì kết nối, góp phần bảo đảm dòng chảy giao thương, du lịch và đối ngoại của đất nước trong mọi hoàn cảnh.
Trong những giai đoạn thuận lợi, sự khác biệt này có thể không quá rõ ràng. Nhưng khi thị trường biến động mạnh, đặc biệt là những yếu tố nằm ngoài khả năng kiểm soát như chiến tranh hay khủng hoảng năng lượng, thì vai trò đó trở nên rất rõ.
Có những quyết định, nếu chỉ xét trên góc độ thương mại thuần túy, có thể không phải là tối ưu trong ngắn hạn. Nhưng với Vietnam Airlines, chúng tôi phải cân nhắc trong một bức tranh rộng hơn, bảo đảm vừa duy trì hoạt động ổn định, vừa giữ được vai trò kết nối của Hãng hàng không quốc gia. Điều đó đòi hỏi cách tiếp cận không chỉ là tối ưu chi phí hay tối đa hóa lợi nhuận, mà là cân bằng giữa hiệu quả kinh doanh và trách nhiệm với nền kinh tế đối với quốc gia. Và cũng chính trong những thời điểm như thế này, vai trò của Vietnam Airlines thể hiện rõ ràng nhất.
Đây không chỉ là sức ép chi phí, mà là phép thử đối với khả năng giữ nhịp kết nối của nền kinh tế.
Đặc thù khủng hoảng và so sánh
Thưa ông, từng lãnh đạo Vietnam Airlines vượt qua đại dịch Covid-19, ông nhìn nhận những khó khăn hiện nay khác biệt như thế nào về bản chất và cách thức ứng phó?
Ông Đặng Ngọc Hòa: Mỗi cuộc khủng hoảng đều có một “hình thái” rất khác nhau, và chính vì vậy, cách ứng phó cũng không thể giống nhau.
Với đại dịch Covid-19, Vietnam Airlines gần như phải dừng lại. Đó là giai đoạn mà mục tiêu không còn là tăng trưởng hay hiệu quả, mà là duy trì sự tồn tại của hệ thống. Các quyết sách khi đó tập trung vào việc thu hẹp hoạt động, cắt giảm chi phí, giữ lại năng lực cốt lõi và tranh thủ tái cấu trúc để chuẩn bị cho giai đoạn phục hồi.
Còn với bối cảnh hiện nay, chúng tôi phải vừa duy trì vận hành, vừa ứng phó trong một môi trường biến động liên tục. Giá nhiên liệu tăng cao, vượt xa các kịch bản dự báo; nguy cơ gián đoạn nguồn cung luôn hiện hữu; trong khi đó, nhu cầu thị trường cũng chịu tác động từ bất ổn kinh tế và tâm lý tiêu dùng.
Điều này tạo ra một áp lực đa chiều: chi phí đầu vào tăng mạnh, hiệu quả khai thác bị thu hẹp và dư địa điều chỉnh ngày càng hạn chế. Trong khi đó, yêu cầu giữ ổn định hoạt động và duy trì kết nối vẫn phải được bảo đảm.
Nếu Covid-19 là một cuộc khủng hoảng mang tính “đóng băng”, thì khủng hoảng hiện nay được nhìn nhận như thế nào dưới góc độ điều hành của doanh nghiệp?
Ông Đặng Ngọc Hòa Hòa: Nếu Covid-19 là giai đoạn đóng băng để tập trung sinh tồn, thì hiện nay là vận hành trong rủi ro. Chúng tôi không có “điểm nghỉ”. Các yếu tố bên ngoài, từ diễn biến chiến sự đến thị trường năng lượng, có thể thay đổi rất nhanh và khó dự báo. Điều đó buộc công tác điều hành phải chuyển sang trạng thái linh hoạt cao, liên tục cập nhật và điều chỉnh theo từng kịch bản.
Khó khăn lớn nhất của giai đoạn này không chỉ nằm ở mức độ áp lực, mà nằm ở tính bất định. Khi không thể xác định rõ thời điểm kết thúc của biến động, doanh nghiệp không thể dựa vào một kế hoạch cố định, mà phải xây dựng nhiều phương án song song, sẵn sàng thích ứng với từng diễn biến của thị trường.
Trong bối cảnh đó, yêu cầu đối với quản trị là cao hơn rất nhiều. Nếu trước đây chúng tôi tập trung vào “thu hẹp để tồn tại”, thì hiện nay là bài toán “duy trì vận hành trong biến động”, đòi hỏi quyết định phải nhanh hơn, linh hoạt hơn và chính xác hơn.
Có thể nói, khả năng duy trì được hoạt động ổn định trong một môi trường nhiều biến động chính là thước đo năng lực điều hành của doanh nghiệp trong giai đoạn này. Điều này đòi hỏi năng lực điều hành không chỉ linh hoạt, mà phải đủ chủ động để không bị cuốn theo biến động.
Chiến lược ứng phó
Trước sức ép từ giá nhiên liệu và nguy cơ gián đoạn nguồn cung, Vietnam Airlines đang triển khai chiến lược ứng phó như thế nào để vừa giữ ổn định khai thác, vừa bảo đảm hiệu quả vận hành?
Ông Đặng Ngọc Hòa: Trong bối cảnh hiện nay, chúng tôi nhìn nhận đây không chỉ là một sức ép chi phí đơn thuần, mà là một thử thách tổng thể đối với năng lực quản trị và khả năng thích ứng của cả hệ thống.
Vì vậy, cách tiếp cận của Vietnam Airlines không phải là xử lý từng vấn đề riêng lẻ, mà là một chiến lược ứng phó mang tính chủ động, xuyên suốt và linh hoạt.
Trước hết, điều quan trọng nhất là phải giữ được nhịp vận hành ổn định. Chúng tôi đã kích hoạt cơ chế ứng phó khủng hoảng ở cấp độ cao nhất, không phải để tạo ra tâm lý căng thẳng, mà để toàn hệ thống chuyển sang trạng thái sẵn sàng cao, ra quyết định nhanh hơn, sát thực tế hơn và không bị chậm nhịp trước những biến động rất nhanh của thị trường. Ngay từ rất sớm, khi chiến sự Mỹ-Iran diễn ra vào cuối tháng 2, chúng tôi đã chủ động nhận diện rủi ro và kích hoạt tình trạng khẩn cấp trên toàn hệ thống từ ngày 2/3, qua đó triển khai các giải pháp và kịch bản ứng phó kịp thời. Đây là bước đi mang tính chủ động của Vietnam Airlines, sớm hơn so với nhiều quốc gia trong khu vực như Singapore, Nhật Bản, Thái Lan hay Philippines, khi các nước này đến cuối tháng 3 mới chính thức công bố tình trạng khẩn cấp.
Một điểm tôi luôn nhấn mạnh với đội ngũ là trong bối cảnh bất định, kịch bản phải đi trước thực tế một bước. Chúng tôi xây dựng nhiều kịch bản điều hành theo từng cấp độ biến động của thị trường. Điều này giúp Vietnam Airlines không rơi vào thế bị động, mà có thể lựa chọn giải pháp phù hợp ngay khi tình hình thay đổi.
Về vận hành, chúng tôi chấp nhận một thực tế là không phải đường bay nào cũng có thể duy trì như trước. Việc điều chỉnh mạng bay, tần suất hay thậm chí tạm dừng một số đường bay là quyết định khó, nhưng cần thiết để bảo đảm hiệu quả chung. Song song với đó, chúng tôi cũng nhìn thấy những cơ hội mới – đặc biệt là khả năng thu hút dòng khách trung chuyển trong khu vực khi các luồng vận tải truyền thống bị xáo trộn.
Ở góc độ tài chính, ưu tiên của chúng tôi là giữ được sự ổn định và an toàn dòng tiền. Trong giai đoạn này, một doanh nghiệp muốn đi xa thì trước hết phải đứng vững. Vì vậy, Vietnam Airlines chủ động làm việc với các đối tác, tổ chức tín dụng để bảo đảm thanh khoản, đồng thời tối ưu chi phí và nâng cao hiệu quả vận hành. Nhưng tôi cũng muốn nhấn mạnh rằng, tiết giảm không có nghĩa là co cụm, mà là sử dụng nguồn lực một cách thông minh và hiệu quả hơn.
Điều quan trọng không chỉ là vượt qua khó khăn, mà còn là cách chúng ta đã đi qua khó khăn đó, với sự chủ động, bản lĩnh và một tầm nhìn đủ dài để sẵn sàng cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
Thực tế, trong quá trình triển khai, chúng tôi xác định vai trò điều hành phải đi cùng với sự vào cuộc trực tiếp và quyết liệt của lãnh đạo. Cá nhân tôi cùng Ban lãnh đạo thường xuyên rà soát từng phương án, từng cấu phần chi phí, làm việc trực tiếp với các đơn vị để tháo gỡ ngay những điểm nghẽn trong vận hành. Nhờ đó, cùng với sự đồng lòng của toàn hệ thống, các giải pháp tối ưu vận hành đã mang lại hiệu quả hơn 1.000 tỷ đồng trong giai đoạn vừa qua – một con số có ý nghĩa rất lớn trong bối cảnh hiện nay.
Một yếu tố then chốt khác là bảo đảm nguồn nhiên liệu – “mạch máu” của hoạt động khai thác. Chúng tôi không phụ thuộc vào một kênh cung ứng duy nhất, mà chủ động đa dạng hóa nguồn, chuẩn bị các phương án dự phòng để không rơi vào tình huống bị gián đoạn.
Và cuối cùng, trong bất kỳ cuộc khủng hoảng nào, yếu tố con người luôn là trung tâm. Chúng tôi coi việc minh bạch thông tin, tạo sự đồng thuận với người lao động, khách hàng và đối tác là nền tảng để cùng nhau vượt qua giai đoạn khó khăn. Khi mọi người hiểu rõ thách thức và cùng chung mục tiêu, sức mạnh của hệ thống sẽ được nhân lên rất nhiều.
Tôi tin rằng, trong những thời điểm như thế này, điều quan trọng không chỉ là vượt qua khó khăn, mà còn là cách chúng ta đã đi qua khó khăn đó, với sự chủ động, bản lĩnh và một tầm nhìn đủ dài để sẵn sàng cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
Vai trò Nhà nước và chính sách tháo gỡ
Bộ Chính trị, Chính phủ và các bộ, ngành đã có nhiều chỉ đạo và giải pháp liên quan đến nguồn cung, thuế và cơ chế điều hành nhiên liệu bay. Từ góc nhìn doanh nghiệp, những chính sách này đang hỗ trợ Vietnam Airlines nói riêng và ngành hàng không nói chung ra sao? Theo ông, đâu là những điểm nghẽn cần tiếp tục tháo gỡ?
Ông Đặng Ngọc Hòa: Từ góc độ doanh nghiệp, chúng tôi trân trọng và đánh giá rất cao sự vào cuộc kịp thời và đồng bộ của Bộ Chính trị, Chính phủ và các bộ, ngành trong việc đưa ra các giải pháp liên quan đến nguồn cung, thuế và cơ chế điểu hành nhiên liệu bay. Đây là những chính sách có ý nghĩa thiết thực, giúp giảm bớt áp lực chi phí đầu vào, đồng thời tạo điều kiện để các hãng hàng không duy trì hoạt động ổn định trong bối cảnh thị trường biến động mạnh.
Cụ thể, các giải pháp về thuế, phí đã góp phần trực tiếp làm “dịu” bớt tác động của việc giá nhiên liệu tăng cao; trong khi đó, những chỉ đạo liên quan đến bảo đảm nguồn cung giúp doanh nghiệp yên tâm hơn trong việc xây dựng kế hoạch khai thác. Quan trọng hơn, sự điều hành linh hoạt, sát thực tế của Chính phủ đã tạo ra một “khung đỡ” cần thiết để doanh nghiệp có thể chủ động ứng phó, thay vì rơi vào thế bị động trước các cú sốc từ bên ngoài.
Tuy nhiên, trong bối cảnh biến động được dự báo còn kéo dài và khó lường, chúng tôi cho rằng vẫn còn một số điểm cần tiếp tục được quan tâm tháo gỡ.
Thứ nhất là cơ chế điều hành giá nhiên liệu và các yếu tố đầu vào cần có độ linh hoạt cao hơn, bám sát hơn với diễn biến của thị trường quốc tế, từ đó giúp doanh nghiệp có dư địa điều chỉnh kế hoạch kinh doanh một cách kịp thời.
Thứ hai là việc đa dạng hóa nguồn cung nhiên liệu, cũng như hoàn thiện các cơ chế dự phòng trong trường hợp gián đoạn, cần được thúc đẩy mạnh mẽ hơn để giảm thiểu rủi ro cho toàn ngành.
Thứ ba là các chính sách hỗ trợ về tài chính, tín dụng trong giai đoạn đặc thù này nên được thiết kế theo hướng dài hơi hơn, tạo điều kiện để doanh nghiệp không chỉ “trụ vững” mà còn có khả năng phục hồi và đầu tư cho giai đoạn phát triển tiếp theo.
Ở góc độ doanh nghiệp, chúng tôi luôn xác định phải chủ động là chính. Nhưng trong những biến động mang tính toàn cầu như hiện nay, sự đồng hành của Nhà nước có vai trò đặc biệt quan trọng. Khi chính sách đủ linh hoạt và kịp thời, doanh nghiệp sẽ có thêm dư địa để phát huy nội lực, nâng cao khả năng thích ứng và đóng góp hiệu quả hơn cho nền kinh tế. Những yếu tố này tạo thành một nền tảng quan trọng để doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định trong bối cảnh biến động kéo dài.
Khi chính sách đủ linh hoạt và kịp thời, doanh nghiệp sẽ có thêm dư địa để phát huy nội lực, nâng cao khả năng thích ứng và đóng góp hiệu quả hơn cho nền kinh tế.
Con người và niềm tin
Trong bối cảnh phải đồng thời đối mặt với áp lực về tài chính, thị trường và vận hành, đâu là ưu tiên lớn nhất của Vietnam Airlines để vừa vượt qua khó khăn trước mắt vừa giữ nền tảng dài hạn?
Ông Đặng Ngọc Hòa: Nếu nhìn bề ngoài, có thể thấy rất nhiều sức ép đồng thời từ dòng tiền, mạng bay, thị phần cho đến chi phí. Nhưng với chúng tôi, vấn đề không phải là lựa chọn một ưu tiên, mà là giữ được sự cân bằng giữa tất cả các yếu tố đó, trên một nền tảng quan trọng hơn, đó là sự ổn định của toàn hệ thống.
Dòng tiền giúp doanh nghiệp tồn tại, mạng bay giúp duy trì thị trường, nhưng nếu hệ thống vận hành bị đứt gãy thì mọi nỗ lực khác đều trở nên rất khó khăn, thậm chí phải trả giá rất lớn để khôi phục. Vì vậy, trong mọi quyết định, chúng tôi luôn đặt câu hỏi: làm thế nào để vừa ứng phó được trước mắt, vừa giữ được “khung xương” của Vietnam Airlines cho dài hạn.
Cắt giảm chi phí là điều bắt buộc, nhưng không phải là mục tiêu cuối cùng. Điều quan trọng hơn là phải giữ được những yếu tố nền tảng, đó là hệ thống vận hành, đội ngũ con người và đặc biệt là niềm tin. Có những khoản chi có thể giảm ngay, nhưng cũng có những giá trị nếu đánh mất thì sẽ không thể lấy lại trong một sớm một chiều.
Theo tôi, trong khủng hoảng, điều quyết định để một tổ chức không bị “gãy” không nằm ở việc có bao nhiêu nguồn lực, mà là giữ được sự gắn kết và niềm tin bên trong. Khi niềm tin còn, con người sẽ còn ở lại, và khi con người còn ở lại, tổ chức vẫn còn khả năng vận hành và phục hồi.
Chính vì vậy, ở góc độ điều hành, chúng tôi rất chú trọng đến sự minh bạch, nhất quán trong thông tin và trong các quyết định. Có những quyết định là khó khăn, thậm chí phải chấp nhận áp lực trong ngắn hạn, nhưng nếu giúp giữ được niềm tin và sự đồng lòng của hệ thống, thì đó là lựa chọn cần thiết.
Có thể nói, trong giai đoạn này, Vietnam Airlines không chỉ nỗ lực “giữ” về mặt vận hành hay tài chính, mà quan trọng hơn là giữ được con người, giữ được sự kết nối của cả hệ thống và giữ được niềm tin. Đó chính là nền tảng để chúng tôi có thể vượt qua giai đoạn thách thức và sẵn sàng cho chặng phát triển tiếp theo.
Khi niềm tin còn, con người sẽ còn ở lại, và khi con người còn ở lại, tổ chức vẫn còn khả năng vận hành và phục hồi.
Ông đã từng nhiều lần nhấn mạnh người lao động là tài sản quý giá nhất. Trong một giai đoạn mà doanh nghiệp buộc phải điều chỉnh mạnh về vận hành và chi phí, làm thế nào để giữ được niềm tin của người lao động?
Ông Đặng Ngọc Hòa: Trong bất kỳ cuộc khủng hoảng nào, các yếu tố về tài chính, công nghệ hay mô hình quản trị đều rất quan trọng, nhưng yếu tố quyết định cuối cùng vẫn là con người. Với Vietnam Airlines, người lao động không chỉ là nguồn lực, mà là tài sản quý giá nhất và là nền tảng tạo nên sức mạnh nội sinh của doanh nghiệp.
Thực tế đã cho thấy, trong những giai đoạn khó khăn trước đây, chính sự đồng lòng, tinh thần kỷ luật và khả năng thích ứng của đội ngũ đã giúp chúng tôi giữ được nhịp vận hành, không để hệ thống bị đứt gãy. Bản lĩnh đó được kết tinh từ “tinh thần Sen Vàng”, không chỉ là biểu tượng thương hiệu mà còn là giá trị cốt lõi trong văn hóa doanh nghiệp. Và trong bối cảnh hiện nay, điều đó tiếp tục là điểm tựa quan trọng nhất. Tuy nhiên, để sức mạnh đó được phát huy, điều quan trọng không chỉ nằm ở từng cá nhân, mà ở cách tổ chức dẫn dắt hệ thống.
Ban Thường vụ Đảng ủy Tổng công ty đã chỉ đạo kích hoạt cơ chế điều hành của Vietnam Airlines Group, triển khai các giải pháp với phương châm “Bình tĩnh – Tự tin – Chủ động – Linh hoạt”. Đây không phải là khẩu hiệu, mà là cách chúng tôi định hình “phản xạ” của cả hệ thống trước biến động.
“Bình tĩnh” để nhìn đúng bản chất vấn đề, không bị cuốn theo những biến động ngắn hạn. “Tự tin” để giữ vững tâm thế, bởi chúng tôi có nền tảng đã được tích lũy qua nhiều năm. “Chủ động” để luôn đi trước một bước trong chuẩn bị kịch bản. Và “linh hoạt” để điều chỉnh kịp thời khi điều kiện thị trường thay đổi.
Ở góc độ người đứng đầu, tôi cho rằng điều quan trọng nhất là giữ được sự minh bạch trong thông tin và sự rõ ràng trong định hướng. Khi mỗi người hiểu mình đang ở đâu, cần làm gì và vì mục tiêu gì, thì sự đồng thuận sẽ được hình thành một cách tự nhiên. Và khi đã có sự đồng thuận, hệ thống sẽ không còn vận hành theo từng cá nhân riêng lẻ, mà trở thành một chỉnh thể có khả năng thích ứng nhanh, đủ vững để đi qua những giai đoạn khó khăn.
Khi thông tin được minh bạch, định hướng rõ ràng và mục tiêu thống nhất, thì sự đồng thuận sẽ được hình thành một cách tự nhiên.
Tầm nhìn và chủ động dài hạn
Nếu nhìn xa hơn giai đoạn hiện tại, Vietnam Airlines đang chuẩn bị như thế nào để nâng cao năng lực chống chịu dài hạn trước những biến động toàn cầu ngày càng khó lường?
Ông Đặng Ngọc Hòa: Trong bối cảnh hiện nay, chúng tôi ý thức rất rõ rằng Vietnam Airlines không chỉ là một doanh nghiệp vận tải, mà còn là một cấu phần quan trọng của hạ tầng kinh tế quốc gia. Vì vậy, tầm nhìn trong giai đoạn tới của chúng tôi không tách rời nhiệm vụ chung của đất nước, đó là duy trì kết nối, bảo đảm dòng chảy giao thương, đầu tư, du lịch và đối ngoại được thông suốt trong mọi hoàn cảnh.
Trước mắt, áp lực là rất lớn, thậm chí nguy cơ thua lỗ là hiện hữu khi chi phí đầu vào tăng cao và thị trường còn nhiều bất định. Nhưng chính trong bối cảnh đó, Vietnam Airlines càng phải giữ vững vai trò của Hãng hàng không Quốc gia, không chỉ để duy trì hoạt động khai thác, mà còn để bảo đảm nhịp kết nối của nền kinh tế không bị gián đoạn. Vietnam Airlines xác định rõ ưu tiên là duy trì hoạt động khai thác an toàn, ổn định, đặc biệt trong các giai đoạn cao điểm như dịp Lễ 30/4 -1/5 và mùa hè sắp tới, đồng thời kiểm soát chặt chẽ chi phí, tối ưu vận hành nhằm hạn chế tối đa tác động tiêu cực.
Ở tầm nhìn xa hơn, chúng tôi kiên định với định hướng điều hành bám sát tinh thần chỉ đạo của Đảng và Chính phủ, với mục tiêu đạt mức tăng trưởng hai con số trong năm 2026 và các năm tiếp theo. Đây là mục tiêu rất thách thức trong bối cảnh hiện nay, nhưng cũng là cam kết thể hiện trách nhiệm của doanh nghiệp đối với nền kinh tế.
Trong bối cảnh này, thách thức không chỉ là áp lực trước mắt, mà còn là phép thử đối với năng lực chống chịu và bản lĩnh của cả hệ thống. Tôi tin rằng, với sự chủ động trong điều hành, sự đồng lòng của toàn hệ thống và sự hỗ trợ từ các cơ quan quản lý, Vietnam Airlines không chỉ có thể vượt qua giai đoạn khó khăn hiện nay, mà còn củng cố được nền tảng để bước vào một chu kỳ phát triển bền vững hơn, tiếp tục đóng vai trò là cầu nối quan trọng của nền kinh tế.
