Tác giả của cuốn sách là Loizos Heracleous. Ông giảng dạy, nghiên cứu tại các Viện quản trị kinh doanh Said, Đại học Oxford University, Đại học Quốc gia Singapore và Đại học Warwick. Lĩnh vực nghiên cứu về quản trị kinh doanh và chiến lược. Loizos Heracleous từng đào tạo và tư vấn quản trị cấp cao cho một số công ty blue-chip gồm IBM, Total, Rolls-Royce, KPMG, Standard Chartered, O2, Bank of China, và NASA. Ông từng được trao nhiều giải thưởng cho các nghiên cứu giàu tính ứng dụng thực tiễn, đồng thời là tác giả của nhiều cuốn sách về quản trị chiến lược và marketing trong lĩnh vực dịch vụ.

Cuốn Flying High in a Competitive Industry: Secrets of the World’s Leading Airline nhận được những lời khen ngợi nhiệt thành của Ron Kaufman, tác giả nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị dịch vụ và đồng thời là một hành khách đã bay hàng triệu dặm cùng Singapore Airlines.

Singapore Airlines (SIA) được công nhận rộng rãi là một trong những hãng hàng không hàng đầu thế giới. Mặc dù bị ảnh hưởng rất lớn bởi đại dịch Covid-19 vừa qua, SIA Group đã thông báo có lãi hợp nhất sau thuế ngay trong niên độ tài chính từ 1/4/2022 đến 31/3/2023. Quý I/2023, SIA Group tiếp tục ghi nhận lãi lớn. Mặc dùng còn phải nghiên cứu sâu về báo cáo tài chính, nhưng sơ bộ lợi nhuận năm vừa qua của SIA phần lớn đến từ hoạt động kinh doanh vận tải hàng không, nghiệp vụ hedging giá dầu và lãi tiền gửi ngân hàng.

Flying High in a Competitive Industry tập trung trả lời câu hỏi đơn giản, nhưng rất đáng chú ý: Singapore Airlines đã làm như thế nào để vượt qua các hãng hàng không quốc gia khác trong nhiều thập kỷ và trong ngành hàng không vốn nổi tiếng là lĩnh vực khó thành công kéo dài?

Cuốn sách bắt đầu với phần phân tích ngành hàng không và các xu hướng chủ chốt, sau đó khái quát về các động lực chiến lược đã giúp SIA thành công. Các nghiên cứu ứng dụng được thực hiện ở SIA để mang lại những thông tin, góc nhìn sâu sắc trên nhiều mặt: Chiến lược, năng lực cạnh tranh cốt lõi, tổ chức nội bộ, quy trình đổi mới sáng tạo và các biện pháp quản trị nguồn nhân lực. Qua đó, tác giả đưa ra những bài học chiến lược mà bất kỳ tổ chức nào cũng có thể xem xét, ứng dụng để đạt được thành công bền vững trong các ngành công nghiệp có tính cạnh tranh cao.

Cuốn sách đã ra đời từ khá lâu, nhưng được cập nhật liên tục, thường xuyên và thực sự cung cấp những phân tích đắt giá về SIA. Những thông tin trong cuốn sách nói về SIA từ cách đây nhiều năm, nhưng cũng phần nào lý giải tại sao Singapore Airlines của hiện tại đã phục hồi và có lợi nhuận ấn tượng hết sức nhanh chóng ngay sau khi đại dịch Covid-19 kết thúc.

Một trong những phần đáng chú ý nhất trong cuốn sách là Dịch vụ đạt hiệu quả chi phí vượt trội (Cost effective service excellence).

Tác giả khẳng định SIA theo đuổi việc “tạo lợi thế cạnh tranh bền vững”, mà cụ thể ở đây là “Dịch vụ đẳng cấp khác biệt, nhưng có hiệu quả chi phí tốt”. Cơ sở lý luận trích dẫn từ Micheal Porter: Khác biệt hóa và Dẫn đầu chi phí là hai chiến lược loại trừ lẫn nhau. Micheal Porter cho rằng việc theo đuổi cả hai chiến lược cùng lúc khó có thể duy trì được lâu dài và trong dài hạn, doanh nghiệp sẽ thất bại trong cả việc Khác biệt hóa và Dẫn đầu chi phí, dẫn tới kết quả kinh doanh kém hơn trung bình.

Dù vậy, thực tế, SIA đã cố gắng dung hợp cả 2 chiến lược và trong 35 năm, SIA đã thể hiện tốt hơn các đối thủ. SIA được định vị là hãng bay cao cấp với chất lượng dịch vụ xuất sắc và mức độ đổi mới cao. Khách hàng luôn kỳ vọng chất lượng dịch vụ cao cấp và khác biệt khi bay cùng SIA.

Đặc biệt, dù là hãng full-service cao cấp (premium full-service airline), SIA vẫn đạt được mức chi phí trên mỗi ghế.km (ASK) rất ấn tượng là 0,058 USD 2007-2008, 0,055 USD 2006-2007 – so với mức trung bình của các hãng Quốc gia là khoảng 0,09-0,14 USD và các hãng LCC là 0,045-0,075 USD. Như vậy, dù định vị là hãng full-service cao cấp, chi phí đơn vị của SIA chỉ ngang với một hãng LCC.

Vậy SIA đã đạt được mục tiêu vừa có chất lượng dịch vụ tốt, vừa có hiệu quả chi phí như thế nào?

Theo tác giá, SIA đã xây dựng chiến lược gồm 05 trụ cột để đạt dịch vụ xuất sắc và có hiệu quả chi phí vượt trội.

1. Nhận thức lợi nhuận mạnh mẽ: Toàn bộ nhân viên nhận thức sâu sắc và nghiêm khắc về vấn đề chi phí, lợi nhuận trong mỗi hành vi.
2. Cộng hưởng chiến lược: Đa dạng hóa, phối kết hợp các doanh nghiệp ngành gần và cơ sở hạ tầng xuất sắc, qua đó giảm thiểu chi phí nhờ tính quy mô và tăng hiệu quả nhờ chia sẻ kinh nghiệm, tri thức, dữ liệu.
3. Đổi mới toàn diện: Kết hợp cải tiến nhỏ, liên tục, thường kỳ với cải cách, đổi mới lớn nhưng không có tính liên tục.
4. Thiết kế dịch vụ chặt chẽ: Nghiên cứu, phát triển dịch vụ một cách bài bản, chặt chẽ.
5. Phát triển nhân viên toàn diện: Phát triển nhân viên cả về trí tuệ, thế chất, tâm lý, cảm xúc, quan hệ xã hội

Đồng thời, tác giả giới thiệu mô tình “tự giám sát, tự vận hành” (self-reinforcing) của SIA để tạo ra chất lượng dịch vụ tốt mà có hiệu quả chi phí vượt trội dựa trên 5 trụ cột.

03 nội dung được cán bộ nhân viên ban TT tập trung chia sẻ và thảo luận gồm:

1. Thiết kế dịch vụ chặt chẽ
2. Đổi mới toàn diện
3. Nhận thức lợi nhuận mạnh mẽ

Với trụ cột Thiết kế dịch vụ chặt chẽ (Rigorous Service Design and Development). SIA thành lập ban chuyên nghiên cứu, thử nghiệm và đo lường phản ứng của khách hàng với dịch vụ mới. Hãng xây dựng văn hóa “Chấp nhận đổi mới” – nếu một cải cách, đổi mới thất bại và bị hủy bỏ sau vài tháng sẽ không gây ảnh hưởng đến uy tín, danh tiếng của ai cả. Hãng sẵn sàng loại bỏ nhanh chóng cải cách đã triển khai, nhưng không đem lại hiệu quả. Ví dụ, FAST – công nghệ check in ứng dụng biometric bị loại bỏ vì ít người sử dụng hơn dự báo, dù FAST vẫn hoạt động tốt, giúp thủ tục nhập cảnh chỉ mất 1-3 phút.

Đáng chú ý, hãng luôn nỗ lực định vị dịch vụ, thương hiệu là rất cao cấp, khiến khách hàng kỳ vọng rất cao về dịch vụ của hãng. Kỳ vọng quá lớn của khách hàng trở thành động lực để SIA cải tiến dịch vụ. Bất kỳ phàn nàn nào của khách hàng cũng được khuếch đại để SIA thúc đẩy cán bộ, nhân viên tìm ra nguyên nhân, giải pháp để đáp ứng khách hàng tốt hơn nữa. Ngoài ra, không chỉ so sánh với đối thủ cùng ngành hàng không, SIA tự so sánh với các công ty thuộc lĩnh vực khác. Ví dụ, so sánh dịch vụ tổng đài của SIA với dịch vụ tổng đài của khách sạn, nhà xe…

Tiếp theo là trụ cột Đổi mới toàn diện (Total Innovation). SIA đặt mục tiêu mỗi lĩnh vực của hãng (đặt chỗ, suất ăn, bảo dưỡng, dịch vụ trên không, giải trí…) không tốt hơn đối thủ quá nhiều, nhưng phải tốt hơn “một chút” trên “mỗi lĩnh vực”.

Phương thức cải tiến này có các ưu điểm: Chi phí thấp, dễ dàng thực hiện liên tục, tạo ra trải nghiệm vượt trội “toàn diện” so với đối thủ – dù sự vượt trội ở mỗi mặt không quá lớn. SIA cho rằng trải nghiệm bay vốn có tính toàn diện, khách hàng ưa thích mọi thứ trong hành trình đều tốt hơn là chỉ có một vài điểm quá tốt. Hơn nữa, “cái gì cũng tốt hơn đối thủ một chút” thì đối thủ khó lòng bắt chước. Đối thủ có thể bắt chước một vài ưu điểm của SIA, nhưng rất khó để bắt chước toàn bộ hệ thống của SIA. Đây là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

Bên cạnh phương thức cải tiến “tốt hơn một chút ở mọi mặt”, SIA cũng theo đuổi các chương trình cải cách lớn và có tính đột phá. Ví dụ, chương trình đổi mới toàn diện “40-30-30” – phân bổ 40% nguồn lực cho đào tạo nhân sự, 30% cho review quá trình và kết quả, 30% cho việc thiết kế sản phẩm dịch vụ mới. Đồng thời, hãng đưa ra các cải cách chưa “có tiền lệ” có thể khiến khách hàng WOW, như Hạng Thương gia và Hạng Nhất của SIA A380 có ghế ngồi rộng nhất so với các đối thủ.

Trụ cột cuối cùng được bàn luận trong buổi review sách là Nhận thức lợi nhuận mạnh mẽ. SIA đào tạo nhận thức nhân viên ngay từ những ngày đầu: “Nếu không làm ra tiền, chúng ta sẽ sập tiệm”, “Chúng tôi không muốn trở thành hãng hàng không lớn nhất. Chúng tôi muốn trở thành hãng hàng không có lợi nhuận tốt nhất”. Mọi đề xuất cải cách đều phải được phân tích dựa trên cân đối giữa chi phí và lợi ích mà khách hàng kỳ vọng. Khách hàng cần được thỏa mãn, nhưng phải đạt hiệu quả chi phí.

Không chỉ kiểm soát chi phí, SIA theo đuổi mục tiêu lấy giá cao hơn trên cơ sở Khác biệt hóa. Một ví dụ là A380 có sức tải 555 chỗ, nhưng SIA chỉ thiết kế 471 chỗ để định vị SIA là đẳng cấp, và SIA bán giá vé cao hơn.

Song song, hãng đào tạo nhân viên cố gắng giảm thiểu lãng phí mà không giảm chất lượng dịch vụ, như chỉ mở rượu dựa trên nhu cầu thực tế của khách, chứ không mở sẵn.

Ngoài ra, SIA áp dụng hệ thống trả thưởng dựa trên lợi nhuận mà công ty đạt được. Đáng chú ý là tỷ lệ % chia thưởng đến nhân viên là bằng nhau, bất kể cấp bậc. Việc này tạo ra áp lực giám sát lẫn nhau trong nội bộ nhân viên và quản lý (peer pressure) do không ai muốn phần thưởng của mình bị sụt giảm vì người khác lãng phí, dẫn tới lợi nhuận kinh doanh kém.

Nhìn chung, cuốn sách có cấu trúc nội dung rõ ràng, ngôn ngữ bình dị và cách trình bày dễ hiểu theo hướng diễn dịch: Đưa ra 1 ý lớn và cung cấp các số liệu, ý nhỏ dẫn chứng. Các biểu đồ, số liệu so sánh trung bình ngành cũng khá đầy đủ và cụ thể. Một vài nhược điểm của cuốn sách bao gồm việc vẫn còn tồn tại những kết luận, đánh giá chỉ được bảo vệ bởi những ý kiến có phần định tính (như lời phát biểu của một lãnh đạo hay ý kiến của nhân viên), không phải bởi số liệu cụ thể; một số nội dung chỉ cho thấy chủ trương, nguyên tắc của SQ, chứ chưa chứng minh cụ thể có thực sự họ làm được như vậy không và tại sao họ làm được như vậy?

Bỏ qua một vài nhược điểm nhỏ, đây vẫn là một cuốn sách thú vị, dễ hiểu và cung cấp nhiều thông tin hữu ích cho cán bộ, nhân viên của Vietnam Airlines – hãng hàng không Quốc gia Việt Nam với các mục tiêu đứng đầu Đông Nam Á và châu Á.

Le Duc Anh-COMM