Thời của “cá nhanh” nuốt “cá chậm”

Quy luật “cá lớn nuốt cá bé” vốn rất phổ biến chỉ cách đây vài năm, doanh nghiệp lớn chiếm lĩnh thị trường sẽ dễ dàng “nuốt chửng” doanh nghiệp nhỏ. Giờ đây, với sự hỗ trợ của các công nghệ đột phá, quy luật đã đổi thành “cá nhanh nuốt cá chậm”, những doanh nghiệp có sản phẩm đột phá, có khả năng thích ứng nhanh với biến động thị trường, có mô hình kinh doanh đem lại tốc độ tăng trưởng nhanh… mới có khả năng giành chiến thắng. Ngược lại, những doanh nghiệp ngại thay đổi, mong muốn ở trong vùng an toàn sẽ tự đưa mình vào vòng nguy hiểm, rồi tự loại mình ra khỏi cuộc đua. Thế giới đã từng chứng kiến một số tên tuổi lừng lẫy một thời như Compact, Nokia, Yahoo… do không kịp thích ứng với sự đổi thay nhanh chóng của công nghệ, đã bị những “cá bé” hơn “nuốt chửng”.

“

“Thành công ngày nay đòi hỏi sự linh hoạt và thúc đẩy không ngừng, suy nghĩ lại, hồi sinh, phản ứng và sáng tạo lại.” – Bill Gates

Quy luật “cá lớn nuốt cá bé” vốn rất phổ biến chỉ cách đây vài năm. (Ảnh: St).

Sự đột phá của công nghệ và nhu cầu khắt khe hơn từ khách hàng đã khiến các tổ chức đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức hơn so với nhiều năm trước. Các lãnh đạo lo ngại tổ chức của mình thiếu các kỹ năng và sự linh hoạt cần thiết để xác định và đối phó với các cơ hội, thách thức mới. 

Mặt khác, nghiên cứu thông qua nhiều khảo sát và trao đổi trực tiếp với các doanh nghiệp hàng đầu của Forbes Insight đã chỉ ra rằng, các tổ chức linh hoạt thích ứng có thể thúc đẩy tăng trưởng và hỗ trợ chuyển đổi số trong thời đại khách hàng hay thay đổi và xu hướng thị trường nổi lên nhanh chóng. Đối với các tổ chức linh hoạt, thời gian để cung ứng sản phẩm – dịch vụ ra thị trường đã được rút ngắn, sự đổi mới được tiến hành nhanh hơn, trải nghiệm khách hàng, chất lượng sản phẩm, tinh thần nhân viên cũng được cải thiện rõ rệt. 

Doanh nghiệp lớn học cách linh hoạt thích ứng như thế nào?

Hãy tưởng tượng bạn được làm việc cho một công ty không có sếp. Vào ngày đầu tiên đi làm, bạn được phát một cuốn sổ tay dành cho nhân viên mới. Cuốn sách ghi rõ, đây sẽ là “trải nghiệm nghề nghiệp tuyệt vời nhất trong đời bạn”. Những gì bạn thấy trong cuốn sổ tay đó là: “Chúng tôi không có bất kỳ quản lý nào và không ai phải báo cáo cho bất kỳ ai khác”. Đừng ngạc nhiên nếu bạn có thể quyết định những dự án mà bạn làm việc. Nếu bạn ghét người đang ngồi cạnh, bạn có thể chỉ cần di chuyển chiếc bàn của mình – có bánh xe ở phía dưới bàn để giúp bạn.

Điều kỳ diệu đó không chỉ là tưởng tượng, mà là những gì đã và đang diễn ra tại Valve – nhà phát triển các tựa game nổi tiếng như Half-Life, Counter-Strike. Ngay từ ngày đầu thành lập, Valve đã muốn trong đội ngũ của mình sẽ có những cá nhân yêu thích sự đổi mới, linh hoạt và mang tư tưởng độc lập. Bởi vậy, doanh nghiệp này đã chọn một cơ cấu tổ chức phẳng – một hệ thống quản lý phân tán, nơi không có ai là sếp và nhân viên có thể đưa ra các quyết định có tác động ở mọi cấp độ. Đặc tính điển hình của mô hình này là tính minh bạch, phản hồi liên tục và linh hoạt.

Sổ tay Nhân viên Valve hướng dẫn phương pháp làm việc không có sếp. (Ảnh: St).

Trên thực tế, không chỉ các công ty truyền thống, các công ty công nghệ cũng phải nỗ lực liên tục để mở rộng nhân sự và quy mô mà không mất đi sự linh hoạt ban đầu. Phó Chủ tịch kinh doanh và hoạt động của Google, Jon Kaplan, đã chia sẻ về tư duy thử nghiệm – cách quan trọng để Google duy trì sự linh hoạt của mình: 

“Chúng tôi thực hiện hàng chục bài kiểm tra và thử nghiệm mỗi quý. Ví dụ, chúng tôi có thể làm điều đó với thử nghiệm 1% trên sản phẩm tìm kiếm cốt lõi của chúng tôi – mở rộng quy mô nếu nó thành công, nhưng chúng tôi có thể bắt đầu từ rất nhỏ và kiểm tra lý thuyết, và nếu nó không hiệu quả, chúng tôi có thể nhanh chóng rút lại nó. Đó là một phần thực sự quan trọng trong những gì chúng tôi làm hàng ngày. Chúng tôi thực hiện hàng nghìn thử nghiệm mỗi năm trên các sản phẩm khác nhau của mình để xem chúng hoạt động như thế nào, một lần nữa, trên một nhóm rất nhỏ người dùng của chúng tôi”.

Ở Google, dù có một sứ mệnh lớn lao và thiết thực là “sắp xếp thông tin của thế giới và làm cho thông tin trở nên có ích và có thể truy cập được trên khắp toàn cầu” nhưng cách thức của công ty này là luôn khởi đầu từ những việc nhỏ. Dù kế hoạch có tham vọng đến đâu, bạn cũng phải xắn tay áo lên và bắt đầu ở một nơi nào đó. 

Google Books, nơi đã đã “trình làng” hàng triệu cuốn sách điện tử, là ý tưởng mà Larry Page, người sáng lập thai nghén từ rất lâu. Mọi người cho rằng nó quá điên rồ ngay cả khi chỉ là thử nghiệm, nhưng Larry không từ bỏ, mua một máy quét và gắn nó lên trong văn phòng của mình. Anh ấy bắt đầu quét các trang sách, đếm thời gian hoạt động bằng máy đếm nhịp, chạy số liệu và nhận ra rằng ý tưởng sách trực tuyến là hoàn toàn khả thi. Ngày nay, chỉ mục Tìm kiếm Sách của Google chứa hơn 10 triệu cuốn sách.

Google Books, nơi đã đã “trình làng” hàng triệu cuốn sách điện tử. (Ảnh: St).

Hiểu về sự linh hoạt thích ứng trong văn hoá số VNA 

“

Văn hóa số của Vietnam Airlines lấy sự “Linh hoạt thích ứng” để tạo nên sự chủ động, linh hoạt trước mọi  biến động của môi trường SXKD. Từ đó, nắm chắc mọi cơ hội, hạn chế tối đa tác động tiêu cực, cùng nhau mang lại hiệu quả cao nhất trong hoạt động SXKD của mình.

Việc tổ chức được đánh giá có văn hóa linh hoạt thích ứng trong giai đoạn chuyển đổi số hay không phụ thuộc vào tốc độ, sự nhanh chóng của việc ra quyết định và khả năng thích ứng của tổ chức trước những yêu cầu thay đổi về công nghệ. Một doanh nghiệp mang những biểu hiện sau sẽ được đánh giá là có văn hóa linh hoạt trong giai đoạn chuyển đổi số:

Khuyến khích những quyết định táo bạo, nhanh chóng và độc lập: Trong trường hợp công việc cần có người thủ lĩnh để đưa ra quyết định ngay lập tức, việc chờ đợi phê duyệt từ các cấp sẽ là điều “ngáng chân” sự phát triển đầy tốc độ mà doanh nghiệp đang mong muốn. Nhân viên khi đó cần tự biến mình thành chính “sếp” của mình, quyết đoán để đưa ra quyết định hợp lý và độc lập. 

Lựa chọn và triển khai các ý tưởng đầy hứa hẹn một cách nhanh chóng dưới dạng thử nghiệm: Chỉ cần có ý tưởng, doanh nghiệp phải khuyến khích và cho phép chúng có cơ hội được thử nghiệm. Những ý tưởng sáng tạo có thể “chết yểu” nếu chỉ mãi nằm trên giấy tờ, hoặc đôi khi là bị “kẹt cứng” trong suy nghĩ của nhân viên.

Các quy trình linh hoạt và được điều chỉnh theo yêu cầu: Một doanh nghiệp không được coi là có văn hóa linh hoạt nếu vẫn cố hữu với những quy trình, thủ tục rườm rà, phức tạp. Ngay khi có yêu cầu phải thích nghi với sự thay đổi, doanh nghiệp cần điều chỉnh quy trình, có thể rút ngắn hoặc làm mới hoàn toàn, miễn sao điều đó giúp đẩy nhanh việc đưa ra quyết định.

Điều chỉnh cơ cấu tổ chức một cách linh hoạt theo những thay đổi của thị trường: Tương tự như quy trình, cơ cấu tổ chức cứng nhắc, nhiều phân cấp sẽ không được khuyến khích nếu doanh nghiệp mong muốn sự linh hoạt. “Ủi” phẳng mô hình, giảm thiểu sự phân cấp, trao quyền nhiều hơn cho nhân viên sẽ là giải pháp doanh nghiệp cần thực hiện.

Với VNA Group nói chung và với từng đơn vị thành viên nói riêng, năm 2021, 2022 không chỉ là câu chuyện về khó khăn và thách thức, đó còn là cơ hội để các đơn vị thể hiện bản lĩnh, khả năng linh hoạt ứng phó và hành động quyết liệt, nhằm tạo nên những bước chuyển mình mạnh mẽ, giúp đón đầu cơ hội phát triển trong tương lai.

Trong bối cảnh Covid-19 diễn biến phức tạp, nhu cầu di chuyển của hành khách bằng đường hàng không sụt giảm đáng kể, việc đứt gãy các chuỗi cung ứng nguyên vật liệu khiến cho nhu cầu vận chuyển hàng hoá bằng đường hàng không tăng vọt. Nắm lấy những cơ hội mang lại lợi nhuận, bù đắp doanh thu, TCT đã linh hoạt trong cải tạo các tàu bay chở khách sang chở hàng. 

Trong bối cảnh không ngừng nỗ lực tìm ra những dịch vụ mới, ngoài khai thác hàng hóa và hành khách thông thường, vận chuyển hàng hóa thay cho hành khách trên cabin trong giai đoạn Covid-19 là một trong số những hướng đi mới của VNA. (Ảnh: VNA).

Bên cạnh đó là sự linh hoạt thích ứng trong hàng loạt các giải pháp, sáng kiến tiết giảm chi phí khai thác bằng việc “Nắn chỉnh đường bay” để thiết lập đường bay linh hoạt như xây dựng đường bay đi Châu Âu qua không phận một số quốc gia Tây Á… cùng nhiều giải pháp, sáng kiến khác đang được áp dụng tại toàn VNA Group. 

Để trở nên linh hoạt, mỗi đơn vị của VNA cần xác định các tiêu chuẩn rõ ràng để làm cơ sở đánh giá hoạt động. Một nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến tính linh hoạt của văn hóa doanh nghiệp là sự phân quyền. Một khi doanh nghiệp đó có sự trao quyền thỏa đáng cho nhân viên, cho phép, khuyến khích họ đưa ra ý kiến và nắm quyền quyết định những việc trong khả năng của mình, đội ngũ nội bộ sẽ dễ dàng thích nghi và rút ngắn thời gian ra quyết định.

Đặc biệt, trong năm 2022, VNA đã chủ động tái tổ chức bộ máy, theo đó giảm 4 đầu mối cấp TCT và 50 đầu mối cấp phòng. TCT đã sáp nhập và tổ chức vận hành có hiệu quả 2 tổ chức mới là Chi nhánh Việt Nam và Trung tâm Dịch vụ khai thác Việt Nam, đồng thời tiếp tục triển khai nhiều biện pháp cắt giảm, tiết kiệm đáng kể chi phí. Ước tính năm 2022, tổng chi phí cắt giảm đạt gần 7.500 tỷ đồng.

Ai cũng thấy rằng, các tập đoàn lâu đời phải chật vật, trong khi những công ty khởi nghiệp mới, nhỏ sẽ linh hoạt hơn trong cuộc chuyển mình. Nhưng có một sự thực là cơ hội vẫn luôn rộng mở đổi với bất kỳ tổ chức nào dám đương đầu với sự thay đổi và vượt qua chúng bằng cách thích nghi. “Thích ứng linh hoạt”, triết lý đó trong Văn hoá số của VNA càng phải được nhắc lại thường xuyên hơn trong thời kỳ chuyển đổi số mạnh mẽ của hôm nay.