James March – học giả nổi tiếng của Đại học Stanford (Mỹ) khẳng định rằng doanh nghiệp không thể chỉ chăm chăm làm tốt những gì đã quen thuộc (khai thác), mà cũng cần dành nguồn lực để thử nghiệm những điều mới (khám phá). Doanh nghiệp chỉ có thể thành công khi biết cân bằng giữa việc duy trì cái đang có và tìm kiếm cái mới.
Tư duy “khai thác” và “khám phá” mà James March đề xuất từ thập niên 90 đến nay vẫn giữ nguyên giá trị, trở thành nền tảng cho nhiều công trình nghiên cứu và thực hành quản trị. Tinh thần này cũng được hai tác giả Alexander Osterwalder và Yves Pigneur nhấn mạnh trong cuốn The Invincible Company (Tạo lập mô hình Doanh nghiệp bất bại – 2020): “Một tổ chức phải liên tục tự đổi mới trước khi trở nên lỗi thời. Doanh nghiệp bất bại khám phá tương lai, trong khi khai thác hiện tại một cách xuất sắc. Họ nuôi dưỡng nền văn hóa đổi mới sáng tạo và thực thi hòa hợp dưới cùng một mái nhà, đồng thời cạnh tranh dựa trên các mô hình kinh doanh ưu việt vượt qua ranh giới ngành truyền thống.”
Khai thác và khám phá – hai mặt bổ trợ của năng lực bền vững
Khái niệm “khai thác” (exploitation) và “khám phá” (exploration) được đề cập rõ nét trong cuốn The Invincible Company của Alexander Osterwalder và Yves Pigneur – bộ đôi tác giả nổi tiếng với Business Model Canvas (khung phác thảo mô hình kinh doanh). Theo đó, tư duy khai thác tập trung vào việc tối ưu hóa mô hình kinh doanh hiện tại, tăng cường hiệu quả vận hành và đảm bảo lợi nhuận. Phương thức này yêu cầu quy trình chặt chẽ, kiểm soát rủi ro, cải tiến liên tục để những giá trị sẵn có được khai thác tối đa giá trị hiện tại. Đây là nền tảng vận hành cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì dòng tiền ổn định.
Ngược lại, tư duy khám phá lại hướng đến tìm kiếm những khả năng mới. Đó có thể là thị trường chưa khai phá, nhu cầu khách hàng chưa được đáp ứng, hoặc mô hình kinh doanh hoàn toàn khác biệt so với hiện tại. Khám phá mang tính thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và sai sót sớm để rút ra bài học kinh nghiệm nhanh nhất, từ đó tạo ra những hướng đi mới cho tương lai.
Trong công tác quản trị, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào khai thác sẽ trở nên chậm chạp và lạc hậu trước biến động. Ngược lại, nếu chỉ mải mê với khám phá mà không duy trì vận hành hiệu quả thì sẽ nhanh chóng cạn kiệt nguồn lực. Sự bền vững chỉ có được khi tổ chức có được “năng lực hai tay thuận” – vừa vận hành hiệu quả, vừa chủ động đổi mới sáng tạo. Các tập đoàn toàn cầu như Amazon hay Google đều là minh chứng điển hình cho sự cân bằng này: một mặt họ tối ưu hóa các dịch vụ cốt lõi, mặt khác không ngừng thử nghiệm những mô hình mới, có khi thất bại nhưng cũng có khi mở ra cuộc cách mạng.
Quản trị cân bằng khai thác – khám phá
Thách thức lớn nhất của doanh nghiệp là tổ chức bộ máy sao cho hai tư duy này không xung đột lẫn nhau. Để giải quyết, công cụ “Danh mục mô hình kinh doanh” (Business Model Portfolio) được sử dụng để phân loại các dự án thành hai khu vực rõ rệt: khu vực Khai thác gồm các mô hình kinh doanh đã ổn định và đang mang lại doanh thu. Trong khi đó, khu vực Khám phá tập hợp các ý tưởng mới và dự án thử nghiệm có mức độ rủi ro cao.
Cách tiếp cận này gắn liền với tư duy vòng đời mô hình kinh doanh. Bất kỳ mô hình nào, dù thành công đến đâu, cũng sẽ đến lúc bão hòa khi thị trường thay đổi hoặc cạnh tranh gia tăng. Vì vậy, trong khi khai thác tối đa giá trị từ mô hình hiện hữu, tổ chức đồng thời phải đầu tư cho các thử nghiệm mới để sẵn sàng cho “làn sóng kế tiếp”. Google là ví dụ điển hình: vừa tối ưu hóa công cụ tìm kiếm và quảng cáo – nguồn thu ổn định, vừa phát triển những “moonshot projects”[1] – dự án thử nghiệm táo bạo như xe tự lái hay trí tuệ nhân tạo. Chính sự song hành đó tạo ra năng lực trường tồn.
Ở góc độ học thuật, nhà khoa học xã hội của Mỹ – James March là người đặt nền móng cho khái niệm “năng lực hai tay thuận”, dùng để chỉ khả năng của tổ chức trong việc vừa vận hành hiệu quả những gì đang có, vừa chủ động tìm kiếm những hướng đi mới. Tiếp nối tư duy này, các nhà khoa học Tushman và O’Reilly đã chỉ ra ba cách phổ biến để doanh nghiệp hiện thực hóa năng lực đó. Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tách riêng các bộ phận: một bên tập trung đảm bảo hoạt động hiện tại, một bên chuyên thử nghiệm và đổi mới. Thứ hai, doanh nghiệp có thể trao quyền cho từng cá nhân và nhóm nhỏ, để họ vừa làm tốt công việc hằng ngày, vừa chủ động đề xuất và thử nghiệm các cải tiến. Thứ ba, doanh nghiệp có thể lựa chọn cách tiếp cận theo từng giai đoạn, có thời kỳ ưu tiên tối ưu vận hành, có thời kỳ dồn lực cho đổi mới. Tùy vào đặc thù ngành nghề, quy mô và mục tiêu phát triển, mỗi doanh nghiệp sẽ có cách áp dụng phù hợp nhất.
Điểm mấu chốt là hai tư duy này không chỉ tồn tại ở tầm chiến lược, mà còn phải thấm vào phương pháp vận hành cụ thể. Khám phá gắn với các nguyên tắc thử nghiệm nhanh, học hỏi liên tục và chấp nhận thất bại sớm, điển hình là phương pháp Lean Startup với MVP (Minimum Viable Product)[2] và chu trình “giả thuyết – kiểm chứng”. Ngược lại, khai thác dựa trên khung quản trị hiệu quả như Lean Management hay Six Sigma[3], nhằm kiểm soát rủi ro và tối ưu hóa quy trình. Khi triển khai đồng thời, hai hệ thống này tạo nên “nhịp điệu kép”: một bên đảm bảo kỷ luật và hiệu quả, một bên khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
Từ đó có thể thấy, sức mạnh của doanh nghiệp không nằm ở việc chọn bên nào, mà ở khả năng song hành. Khai thác tạo ra nguồn lực để nuôi dưỡng khám phá; còn khám phá mở ra những chân trời mới cho khai thác trong tương lai. Đây chính là vòng tuần hoàn tạo nền tảng cho sự phát triển “bất khả chiến bại” như hai tác giả của cuốn The Invincible Company mô tả.
Nhìn về tương lai, sự cân bằng giữa khai thác và khám phá sẽ trở thành yếu tố quyết định đối với mọi tổ chức, trong đó có Vietnam Airlines. Khai thác mang lại sự ổn định và hiệu quả để giữ vững vị thế hàng không quốc gia, còn khám phá mở ra những hướng đi mới, giúp hãng bắt nhịp với làn sóng phát triển Khoa học, Công nghệ, Đổi mới sáng tạo toàn cầu. Chặng đường chuyển đổi số của Vietnam Airlines vì thế không chỉ là câu chuyện công nghệ, mà còn là câu chuyện về tư duy: làm thế nào để vừa gìn giữ bầu trời hôm nay, vừa khai phá những chân trời ngày mai. Chỉ khi nuôi dưỡng đồng thời hai năng lực khai thác và khám phá, Hãng mới có thể sở hữu đôi cánh vững vàng để bay cao, bay xa trong kỷ nguyên số.
Tài liệu tham khảo:
1. James March – Exploration and Exploitation in Organizational Learning
2. Michael Tushman & Charles O’Reilly – Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change
3. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur – The Invincible Company
4. Eric Ries – The Lean Startup
5. James Womack & Daniel Jones – Lean Thinking
[1] Thuật ngữ này bắt nguồn từ chương trình đưa con người lên Mặt Trăng của Mỹ – một mục tiêu từng bị coi là gần như “không thể” vào thời điểm đó.
[2] Cách tiếp cận, thử nghiệm nhanh bằng một phiên bản sản phẩm đơn giản nhất, nhằm kiểm chứng nhu cầu thực tế của khách hàng trước khi đầu tư lớn.
[3] Phương pháp quản trị tập trung vào việc chuẩn hóa quy trình, giảm sai sót và lãng phí, nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng trong vận hành hàng ngày.
