Bài học cải cách doanh nghiệp của các nước

Mỗi nước đều trông đợi ở các doanh nghiệp (DN) sẽ kết hợp được sức mạnh của các DN với việc theo đuổi các mục tiêu xã hội tương ứng – tức là trông đợi vào tính hiệu quả kinh tế và tính công bằng xã hội. Song trên thực tế, tình trạng các DN hoạt động kém hiệu quả, trở thành gánh nặng, làm suy yếu cơ sở định hướng và quản lý điều tiết nền kinh tế của nhà nước là không nhỏ. Những vấn đề về doanh nghiệp nhà nước (DNNN) càng nghiêm trọng vào những thời điểm mà Chính phủ phải đương đầu với những khó khăn gay gắt về mặt tài chính.

Điều đó đã buộc các nước phải xem xét các biện pháp khá triệt để nhằm thay đổi bộ mặt các DN. Vì vậy, chương trình cải cách khu vực DNNN đã được đưa ra ở tất cả các nước đang phát triển mà mục tiêu của nó tập trung chủ yếu vào tính hiệu quả và được tiến hành đồng thời với các chương trình cải cách kinh tế khác. Hai giải pháp quan trọng đã được áp dụng:

(i). Tư nhân hóa các DNNN và tập đoàn kinh tế

Chương trình cải cách khu vực DNNN ở các nước nói chung đều tập trung vào những giải pháp đối với các DN như: Thu hẹp phạm vi của khu vực kinh tế này bằng cách tiến hành những giải pháp đa dạng hóa các hình thức sở hữu mà trọng tâm là tiến hành quá trình tư nhân hóa, cổ phần hóa; tiến hành củng cố, cải tiến tổ chức, nâng cao chất lượng hoạt động quản lý và tăng cường các biện pháp kiểm soát của nhà nước đối với các DNNN còn giữ lại.

Tư nhân hóa DNNN là một phương án mạnh trong giải pháp đa dạng hóa các hình thức sở hữu. Về cơ sở lý luận, nó giải quyết được mâu thuẫn giữa quyền sở hữu về quyền kinh doanh trong các DN. Vì vậy, tư nhân hóa được coi là liều thuốc “cứu cánh” đối với các nước Đông Âu, cũng như ở một số nước – nó được coi là nhân tố xúc tác của quá trình cải cách kinh tế – cuộc đấu tranh sống còn vì hiệu quả. 

Về mặt nội dung, quá trình tư nhân hóa được tiến hành theo hai bước: (i) cổ phần hóa nhằm chuyển các DNNN thành các Công ty cổ phần trong đó nhà nước nắm tỷ lệ chi phối; (ii) bán các cổ phần của nhà nước cho tư nhân – tư nhân hóa. Ở mỗi nước, quá trình tư nhân hoá diễn ra có khác nhau nhưng chung quy lại nó được tiến hành theo các cách sau: Một là, tiến hành giải thể các DNNN làm ăn thua lỗ, không có hiệu quả; Hai là, tư nhân hóa quyền sở hữu; Ba là, tư nhân hóa công việc quản lý.

Giải thể các DNNN ở Liên Xô cũ và các nước Đông Âu là một trong những nội dung chủ chốt của cải cách khu vực DNNN, nó diễn ra trong điều kiện hết sức đặc thù:  xã hội bị biến dạng, cấm đoán cố hữu sở hữu tư nhân… nên việc tìm kiếm các biện pháp, hình thức cụ thể thích hợp để giải thể là vấn đề trung tâm và khó khăn nhất. Có nhiều phương án tư nhân hóa DNNN, song giải pháp có hiệu quả ở các nước Đông Âu là chuyển các DNNN sang chế độ thầu khoán (tập thể lao động có quyền mua DN đó), hoặc DN hợp tác xã hay DN “nhân dân”.

Thực chất của giải pháp này là ở chỗ nó chuyển giao sở hữu nhà nước ở từng DN cho tập thể người lao động tại đó theo nguyên tắc có trả tiền nhưng dành sự ưu tiên cho những người làm việc tại DN. Ưu điểm của phương pháp chuyển giao này là các DN vẫn được bảo tồn, trong quá trình thay đổi sở hữu, các DN vẫn hoạt động và nó còn được thừa hưởng một “nguồn vốn vô hình” đó là chính là uy tín trong các quan hệ bạn hàng của DNNN trước đây trên thị trường.

Mặt khác nó còn đảm bảo được nguyên tắc: quá trình cải cách phải gắn với quá trình phát triển, phát triển phải gắn với hiệu quả; các cổ đông có quyền thực sự tham gia quản trị DN với tư cách là người chủ sở hữu. Hình thức này kết hợp được nguyên tắc tập thể và cổ phần để không hề loại bỏ vai trò quan trọng của các nhà quản lý chuyên nghiệp, mặt khác, vấn đề mang tính xã hội gay gắt của tư nhân hóa là vấn đề người lao động thì giải pháp này phần nào cũng khắc phục được.

Tư nhân hóa quyền sở hữu các DN được tiến hành với quy mô khá rộng rãi ở các nước tư bản phát triển. Ở Anh nó được bắt đầu từ khi Thủ tướng Thát – chơ lên cầm quyền, còn ở các nước chậm phát triển, quá trình này diễn ra chậm hơn. Song, nhìn chung quá trình tiến hành tư nhân hóa gặp phải hai trở ngại lớn: Thứ nhất, vấn đề xã hội của tư nhân hóa là giải quyết công ăn việc làm và thu nhập của một lượng lớn người lao động; Thứ hai, là vấn đề xác định lượng vốn nhà nước thu về ở các DN đem ra cổ phần hóa và việc chống tham nhũng trong quá trình tư nhân hóa.

Ngoài ra còn có các vấn đề khác như: tư nhân không bao giờ mua cổ phần của các DN trước đây làm ăn kém hiệu quả, không có uy tin, việc bán cổ phần cho nước ngoài lại bất lợi ở chỗ nó mang lợi nhuận ra nước ngoài. Một trở ngại nữa cản trở đối với hiệu quả hoạt động của Công ty cổ phần vừa được thành lập từ cổ phần hóa là người đại diện cho sở hữu nhà nước được bộ Tài chính hoặc bộ chuyên ngành cử làm thành viên của HĐQT hay Chủ tịch HĐQT trở lại thành người đứng phía trên Giám đốc điều hành Công ty, nhưng về thực chất anh ta lại không phải là “chủ sở hữu thực sự” đối với những tài sản đó, khi đó lại lặp lại mâu thuẫn giữa quyền sở hữu và quyền kinh doanh như ở các TĐKT trước đây.

Tư nhân hóa công việc quản lý là bước quá độ của quá trình tư nhân hóa. Về mặt nội dung, đó chính là việc nhà nước cho tư nhân thuê các DN, thậm chí cho cả các Công ty nước ngoài thuê nhằm tiếp thu được những kinh nghiệm quản lý tiên tiến, tận dụng nguồn vốn đầu tư… thông qua các hợp đồng ký kết cho thuê cơ sở vật chất kỹ thuật, cung cấp vốn, tạo điều kiện về các chính sách pháp luật (điển hình của giải pháp này là việc cho một Công ty của Mỹ thuê các cơ sở sản xuất của ngành sắt, thép ở Cộng hòa Togo).

(ii). Hoàn thiện cơ chế quản lý và kiểm soát của Nhà nước 

Đây là giải pháp hết sức quan trọng đối với các DNNN còn giữ lại. Về thực chất giải pháp này nhằm giải quyết mối quan hệ giữa nhà nước và DN trên các mặt quan hệ sở hữu, quan hệ quản lý và quan hệ phân phối nhằm đảm bảo cho DNNN một cơ chế vận hành phản ứng linh hoạt với thị trường, đảm bảo vừa đạt được hiệu quả kinh tế vừa đảm bảo thực hiện các mục tiêu xã hội.

Giải pháp này cho phép giải quyết mối quan hệ giữa quyền tự quyết của DN với sự can thiệp – kiểm soát của nhà nước – với tư cách là người chủ sở hữu, cho phép phân định rõ chức năng quản lý hành chính và chức năng quản lý kinh doanh. Vì vậy nó hướng vào giải quyết một số điểm sau đây:

– Làm rõ các chính sách chỉ đạo của nhà nước đối với DN, trong khuôn khổ đó xác định rõ các mục tiêu phi thương mại. Vì rằng các mục tiêu chính là tiền đề cho cuộc cải cách kinh tế, nhằm trao quyền tự chủ lớn hơn cho các nhà quản lý DN, từ các mục tiêu đặt ra cho DN mà xác định được cơ chế quản lý của nhà nước.

– Hệ thống thể chế đồng bộ của quản lý vĩ mô tạo môi trường kinh doanh thuận lợi cho DNNN đi đôi với tăng cường tính chủ động của đơn vị cơ sở. Điều này đòi hỏi nhà nước phải tạo lập những điều kiện cần thiết về pháp lý và tổ chức – kinh tế cũng như các công cụ. 

Từ kinh nghiệm của một số quốc gia cho thấy, cần phải xây dựng được hai hệ thống làm công cụ cho việc tăng cường quản lý và tăng cường kiểm soát của nhà nước đối với các DN theo các nội dung nêu trên. Bao gồm hai hệ thống: hệ thống báo hiệu và hệ thống hợp đồng kinh tế.

Hệ hệ thống báo hiệu được sử dụng để đánh giá các kết quả hoạt động của DN, bao gồm:

– Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện: mục tiêu, lượng (gần như là định mức) kết quả thực hiện ứng với các mục tiêu đề ra cho các DN.

– Hệ thống thông tin kết quả thực hiện nhằm giám sát kết quả thực tế đạt được theo tiêu chuẩn trên.

– Hệ thống khuyến khích gắn quyền lợi giữa nhà nước, người quản lý, và công nhân thông qua hệ thống khen thưởng, phân phối thu nhập theo các kết quả thực hiện.

Như vậy, thay vì trước đây nhà nước không có một hệ thống tiêu chuẩn hiệu quả đánh giá kết quả hoạt động của DNNN và một chế độ khuyến khích, cổ vũ người lao động, thì hệ thống tiêu chuẩn đã lượng hóa về mặt giá trị kết quả đem lại do DNNN thực hiện hai mục tiêu: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Chế độ phân phối không những có tác dụng khuyến khích mà còn gắn chặt chẽ kết quả đạt được, tự chịu trách nhiệm đến tận người lao động.

Hệ thống hợp đồng kinh tế đã được thử nghiệm có kết quả ở Băng La Đét, Trung Quốc, Bolivia, Pháp và một số nước. Hệ thống này đưa ra một hợp đồng giữa chính phủ và DN, trong đó làm rõ các mục tiêu đặt ra cho các DNNN dựa trên nền tảng cụ thể hóa các mục tiêu đó để gắn với trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích cần tôn trọng của từng bên. Các hợp đồng định ra dựa trên nguyên tắc thỏa thuận.

Công cụ này có ưu điểm ở chỗ nó thay thế việc kiểm soát tuỳ tiện của chính phủ. Mặt khác, việc kiểm soát thuộc về chức năng quản lý hành chính của nhà nước, được các DN chấp nhận kiểm soát một cách tự nguyện và thực hiện các mục tiêu kiểm soát cũng là tự nguyện, đây là cách làm vừa đảm bảo tăng cường được quyền tự chủ, vừa tăng cường được sự kiểm soát của nhà nước đối với kết quả hoạt động của DN.

Bối cảnh và những vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp Việt Nam

Tự do hoá và hội nhập đã tác động tích cực tới tăng trưởng kinh tế. Với kim ngạch xuất nhập khẩu gấp hơn 2 lần GDP trong những năm gần đây, Việt Nam được xem là quốc gia có nền kinh tế với “độ mở” khá cao. Bên cạnh những kết quả đạt được, nhìn chung quá trình hội nhập kinh tế chưa thực sự “khắc họa” được những tác động tích cực, mang tính dài hạn.

Việt Nam mới đơn thuần tận dụng được lợi ích tĩnh mang tính ngắn hạn, chưa tận dụng được các lợi ích động mang tính dài hạn, đặc biệt là việc tạo động lực cho đổi mới và sáng tạo, phát huy tối đa nội lực nhằm “bước lên” những “nấc thang” có giá trị gia tăng cao hơn trong chuỗi giá trị toàn cầu. Các lợi ích quốc gia thu được từ tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế  chưa tương xứng với tiềm năng, vị thế địa kinh tế, chính trị của đất nước…

Cạnh tranh là nguyên tắc có tính nền tảng, nguyên tắc có tính hiến pháp của kinh tế thị trường, nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải hoạt động có hiệu quả và thường xuyên nâng cao hiệu quả để thu được lợi nhuận. Những DN nào yếu kém, thua lỗ sẽ bị phá sản, các nguồn lực của DN đó sẽ được chuyển sang các DN khác, hoạt động có hiệu quả hơn chứ không bị mất đi.Chính vì vậy mà nhà kinh tế Mỹ gốc Áo Alois Schumpeter đã coi “phá sản là một sự tàn phá sáng tạo”(creative destruction).

Cường độ cạnh tranh càng cao, càng khốc liệt thì tham vọng vươn tới độc quyền càng lớn và chắc chắn sẽ xuất hiện ngày càng nhiều thủ đoạn để né tránh sức ép của cạnh tranh. Mặt khác, khi đó “vùng hoạt động” tối ưu (hay còn gọi là khe hở thị trường) của mỗi DN có xu hướng bị thu hẹp. Chính vì vậy“đối sách kinh doanh” để tồn tại của các DN thời gian vừa qua chắc sẽ không còn phù hợp, phải thay đổi. 

Sau gần 40 năm đổi mới, nền kinh tế vẫn đang trong quá trình chuyển đổi, khu vực DNNN chiếm tỷ trọng lớn, cung cấp khoảng 87% sản lượng điện – chiếm tới 84% thị phần bán lẻ xăng dầu; cung cấp 100% thị phần khí thô và 70% thị phần khí hóa lỏng (LNG); 70 – 75% nhu cầu phân đạm. Các DN nhà nước cũng đang áp đảo trong ngành viễn thông, giao thông vận tải, tài chính ngân hàng…

Doanh nghiệp Việt, sau một thời gian gồng mình chống đỡ với đại dịch COVID-19, nay lại tiếp tục phải đương đầu với những khó khăn mới. Có khó khăn là tức thời, có những khó khăn về cơ cấu và những khó khăn dài hạn. Đội ngũ DN, doanh nhân đang phải thực hiện nhiệm vụ kép: trụ vững để vượt qua khó khăn trước mắt và khởi nghiệp tái cấu trúc theo hướng đổi mới, sáng tạo để phát triển bền vững, để vượt lên.

Các hoạt động thương mại, dù ở quy mô hay hình thức nào đi nữa cũng có thể mô phỏng như một hình tam giác với ba chữ C ở ba đỉnh: Company itself (công ty hay người kinh doanh); Customer (người mua) và Competitor (đối thủ cạnh tranh). Trong mô hình này, mối quan hệ giữa các bên luôn thay đổi và biến động tùy theo môi trường bên ngoài và sự biến động này có chu kỳ ngày càng ngắn lại. Mọi sự đóng khung hay cố định sẽ dẫn đến những tổn thất không lường trước. Kinh doanh luôn tiềm ẩn những rủi ro, nhưng đó cũng là cơ hội cho những ai biết nhận ra. Để có thể kinh doanh bền vững, người kinh doanh cần hiểu được mối tương quan giữa ba chữ C này để tạo lập thế cân bằng phù hợp với môi trường.

Hiện tại, cơ cấu tổ chức của các DNNN phần lớn theo nguyên tắc kim tự tháp, đáy là toàn thể công nhân gánh toàn bộ cơ cấu trên vai, và các cấp bậc kiểm soát chồng chất lên nhau cho đến đỉnh. Dù hệ thống tổ chức có logic tới đâu thì vẫn ẩn chứa mầm mống của bệnh quan liêu. Toàn bộ hệ thống cấp bậc, bức vách ngăn, cấu trúc phức tạp về quản trị này đã hạn chế sự nhạy bén của các DN với thị trường. Điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến việc triển khai một chiến lược thành công.

Một số nét tổng quan về Vietnam Airlines

Ngày 27/5/1995, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (VNA – Vietnam Airlines) được thành lập theo Quyết định số 328/TTg của Thủ tướng Chính phủ. Cũng theo Quyết định số 372/QĐ-TTg ngày 04/4/2003 của Thủ tướng Chính phủ, Vietnam Airlines được tổ chức lại theo theo mô hình công ty mẹ – công ty con trên cơ sở tổ chức lại các DN và đơn vị sự nghiệp ngành hàng không dân dụng với Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam làm nòng cốt.

Từ năm 2015, VNA đã bắt đầu hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và bước đầu đã hoàn tất thành công quá trình lựa chọn cổ đông chiến lược với giá bán cổ phần hợp lý, đáp ứng được kỳ vọng của VNA.

Từ hình ảnh về một Hãng hàng không ít được biết đến trong những năm 1990, giai đoạn 2009 – 2014 thực sự là bước ngoặt phát triển vươn mình của Tổng Công ty.

Nhìn lại chặng đường đã qua, những nỗ lực và cố gắng của Vietnam Airlines đã đem lại những kết quả rất đáng khích lệ, có thể tóm lược trong một số điểm sau:

(i). Phát triển nhanh, đáp ứng nhu cầu vận chuyển hàng không của đất nước và khẳng định vai trò hãng hàng không quốc gia. 

Mạng đường bay của Tổng công ty ngày càng được tăng cường và mở rộng. Đội tàu bay được phát triển và hiện đại hóa không ngừng. Sản lượng vận chuyển đã đạt tới quy mô Hãng hàng không trung bình trong khu vực. Tổng công ty đã hoàn thành tốt vai trò, nhiệm vụ chính trị của hãng hàng không quốc gia.

Doanh thu và lợi nhuận hợp nhất Vietnam Airlines đạt mức cao nhờ sự kiên quyết đàm phán với các chủ nợ quốc tế và yếu tố thị trường thuận lợi.

Trước đó, trong quý đầu năm 2024, Vietnam Airlines ghi nhận lợi nhuận khác đạt 3.672 tỷ đồng. Kết quả, hãng bay này báo lãi ròng đạt 4.334 tỷ đồng, trong khi cùng kỳ lỗ 103 tỷ đồng. Đây cũng là khoản lãi kỷ lục mà doanh nghiệp này ghi nhận trong một quý kể từ khi thành lập.

Cổ phiếu của hãng hàng không này cũng đang “vượt mặt” đối thủ lớn trong khu vực là Singapore Airlines, khi hãng này chỉ ghi nhận mức tăng 7,8% trong năm nay. Thậm chí, một đối thủ khác của Vietnam Airlines là Air China còn ghi nhận cổ phiếu giảm 3,7%. Đây là một sự thay đổi rất ấn tượng đối với một hãng hàng không có nguy cơ phá sản và bị hủy niêm yết khỏi Sở giao dịch chứng khoán. 

(ii). Giữ vững an toàn, an ninh hàng không

An toàn an ninh được giữ vững, đã được cấp và duy trì chứng chỉ an toàn khai thác IOSA của Hiệp hội hàng không quốc tế (IATA).Tổng công ty cũng đã đạt tiêu chuẩn bay trên biển ETOP 180 phút và đang phấn đấu đạt các tiêu chuẩn khác để đủ điều kiện khai thác đến Mỹ.

(iii). Uy tín và hình ảnh từng bước được nâng cao trong cộng đồng hàng không và khách hàng. 

Tổng công ty đã không ngừng mở rộng phạm vi hợp tác quốc tế ở nhiều cấp độ, hình thức khác nhau. Đến nay, Tổng công ty đã xây dựng cho mình một hình ảnh của một hãng hàng không năng động, có uy tín, là thành viên của Hiệp hội Vận tải hàng không quốc tế (IATA) và liên minh Skyteam.

Gần đây, Vietnam Airlines đã ký kết bản hợp tác với Safran Seats về việc cung ứng vật tư phụ tùng máy bay, bố trí lại cấu hình ghế máy bay và cài đặt hệ thống kết nối internet trên không. Đây là bước tiến mới trong 30 năm hợp tác giữa Vietnam Airlines và Tập đoàn Safran, khẳng định mối quan hệ đối tác chiến lược bền vững giữa hai bên. Hai bên đang hợp tác trong các hợp đồng hỗ trợ kỹ thuật về ghế, phanh bánh, càng đáp và các thiết bị điện tử trên máy bay, chương trình tiết kiệm nguyên liệu để hưởng ứng lời kêu gọi phát triển ngành hàng không xanh trên thế giới và lộ trình net zero của chính phủ Việt Nam.

Với mong muốn làm cầu nối chia sẻ những khó khăn mà người dân bị ảnh hưởng do bão số 3, Vietnam Airlines tiếp nhận và vận chuyển miễn phí hàng hóa cứu trợ của các cơ quan, đoàn thể, tổ chức, doanh nghiệp trên các chuyến bay do Vietnam Airlines, Pacific Airlines, Vasco khai thác. Từ ngày 10/9/2024, hàng hoá cứu trợ đã được Vietnam Airlines Group miễn phí cước vận chuyển, phụ thu nhiên liệu và các phí liên quan, đồng thời được đặt giữ tải ưu tiên trên chuyến bay của các hãng từ các sân bay trên cả nước đến sân bay Nội Bài (Hà Nội), Cát Bi (Hải Phòng), Vinh (Nghệ An), Thọ Xuân (Thanh Hóa), Vân Đồn (Quảng Ninh), Điện Biên. 

“Ngày hội Côn Đảo Xanh” là một trong các hoạt động trọng tâm của chiến dịch “Bay nhẹ tới Côn Đảo” do Hãng Hàng không Quốc gia phát động. Chương trình là lời khẳng của Vietnam Airlines với mục tiêu chung tay giảm phát thải CO2, bảo vệ môi trường. Ngày hội Côn Đảo Xanh đã tổ chức nhiều hoạt động trải nghiệm thú vị như trưng bày sản phẩm tái chế và hướng dẫn phân loại rác, thu gom đổi rác lấy quà… Qua đó, không chỉ góp phần giảm thiểu lượng rác thải nhựa, mà còn tạo ra một không gian giao lưu, học hỏi bổ ích cho người dân, góp phần lan tỏa thông điệp sống xanh đến mọi nhà.

Tháng 10/2024, “Vietnam Airlines Classic – Hanoi Concert” trở lại với công chúng, mang đến một không gian âm nhạc đẳng cấp, góp phần giới thiệu hình ảnh Việt Nam thanh bình, con người thân thiện đến bạn bè quốc tế.

“Vietnam Airlines Classic – Hanoi Concert” được TP. Hà Nội và Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam đồng hành tổ chức từ năm 2017, với mong muốn đưa chương trình trở thành một sự kiện văn hóa nghệ thuật mang tầm quốc tế. Qua từng năm, chương trình đã tạo được dấu ấn đặc biệt trong lòng khán giả trong nước và quốc tế, trở thành điểm hẹn không thể bỏ lỡ của những người yêu nhạc cổ điển. 

Kể từ khi ra mắt vào năm 2017, “Vietnam Airlines Classic – Hanoi Concert” đã nhanh chóng trở thành một sự kiện văn hóa nghệ thuật mang tầm quốc tế, góp phần quảng bá hình ảnh Hà Nội nói riêng và Việt Nam nói chung ra thế giới.

“Vietnam Airlines Festa 2024” trở lại với chủ đề “Thu Hà Nội – Mùa Thu lịch sử“, với hàng loạt hoạt động đặc sắc và chương trình khuyến mãi hấp dẫn, nhằm tạo điểm đến không thể bỏ qua của người dân Thủ đô và du khách trong những ngày thu. Khách tham quan sẽ có cơ hội được tiếp cận thông tin về các sản phẩm dịch vụ của Vietnam Airlines, chương trình Bông Sen Vàng. Những người yêu thích lĩnh vực hàng không có cơ hội tìm hiểu thông tin tư vấn hướng nghiệp từ đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm của Vietnam Airlines thông qua hoạt động “tập làm tiếp viên”.

Đặc biệt, tại gian hàng Vietnam Airlines, khách tham quan được tham gia Trạm trải nghiệm One S, với những trải nghiệm văn hóa và công nghệ thú vị như: Khu chụp ảnh Thực tế ảo (Check-in Photobooth AR); chơi game trên kính Thực tế ảo (VR); chơi game One S và khám phá kho voucher giá trị trong game như giảm 20% vé máy bay cho hành trình nội địa, voucher miễn phí trà sữa trên mây, check-in tem địa phương/huy hiệu, cùng cơ hội nhận quà tặng độc đáo gồm túi vải (tote), pin cài, móc khoá Vietnam Airlines…

Là Hãng hàng không Quốc gia, Vietnam Airlines luôn đặt trách nhiệm đối với xã hội và môi trường lên hàng đầu, trong đó có việc đồng hành với Chính phủ về phát thải ròng bằng 0 vào năm 2050, đồng thời là một trong những thành viên tích cực và có trách nhiệm của Liên minh SkyTeam.

Chuyến bay mang số hiệu VN11 có hành trình từ TP Hồ Chí Minh đi Paris tối 16-9-2024 vừa qua là chuyến bay Vietnam Airlines tham gia “Thử thách hàng không năm 2024” của Liên minh hàng không toàn cầu Sky Team, đồng thời hưởng ứng “Ngày quốc tế bảo vệ tầng Ozone” của Liên hợp quốc.

Trên chuyến bay VN11, nhiều hoạt động hướng tới nâng cao ý thức và hành động bảo vệ môi trường được thực hiện. Hành khách thích thú với quà tặng bất ngờ là những chú vượn đen má trắng bằng bông, tượng trung loài linh trưởng có nguy cơ tuyệt chủng cao nhất trên thế giới.

Đây là dự án Vietnam Airlines hợp tác cùng MoMo và Pan Nature, với quyết tâm phục hồi 50 ha rừng trên hành lang núi đá giữa Mai Châu (Hòa Bình) và Vân Hồ (Sơn La), khu vực Tây Bắc Việt Nam. Không chỉ giúp phục hồi rừng, bù đắp CO2 và giúp ngăn chặn biến đổi khí hậu, dự án còn nâng cao nhận thức về bảo vệ rừng của cộng đồng cư dân bản địa và bảo tồn hệ động thực vật quý hiếm tại đây. 

Bên cạnh đó, “chuyến bay bền vững” VN11 còn mang thông điệp “bay nhẹ”. Vietnam Airlines lần đầu tiên khuyến khích hành khách trên chuyến bay giảm nhẹ tải trọng hành lý. Theo Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam, việc giảm tải trọng hành lý là một trong những biện pháp giúp máy bay “nhẹ” hơn, tiêu thụ nhiên liệu ít hơn, từ đó giảm phát thải CO2 ra môi trường.

Ngoài ra, chuyến bay VN11 cũng cắt giảm tối đa sử dụng nilon và nhựa dùng một lần. Thực tế, đây là giải pháp đã được Vietnam Airlines triển khai rộng rãi trên toàn mạng đường bay từ nhiều năm qua, giúp cắt giảm hàng chục triệu vật phẩm nhựa và túi nilon/năm. 

Đối với bữa ăn phục vụ trên không, Vietnam Airlines tận dụng tối đa các nguyên liệu địa phương và thực phẩm theo mùa, đồng thời triển khai quy trình nghiêm ngặt nhằm thu hồi, tái cấp các sản phẩm đồ khô, dụng cụ dùng một lần còn đảm bảo chất lượng, giúp giảm thiểu lượng rác thải không đáng có ra môi trường. Hãng cũng hợp tác cùng USSEC – Hội đồng Xuất khẩu Đậu nành Hoa Kỳ thiết kế các khay ăn tốt cho sức khỏe và thân thiện với môi trường (“Healthier and more Sustainable Meal”). 

“Thử thách hàng không” (TAC) là sáng kiến của Liên minh hàng không toàn cầu SkyTeam, nhằm thúc đẩy sự đổi mới bền vững trong ngành hàng không. TAC được tổ chức lần đầu tiên vào năm 2022 với tên gọi “Thử thách chuyến bay bền vững” (TSFC), nhưng năm nay đã được đổi tên để phản ánh phạm vi rộng hơn, bao gồm tất cả các khía cạnh của ngành hàng không. Tham gia thử thách này, các hãng hàng không trên khắp thế giới sẽ cạnh tranh và hợp tác để mở rộng áp dụng các giải pháp phát triển bền vững, hướng tới mục tiêu giảm thiểu tác động môi trường của ngành hàng không.

Chủ đề của “thử thách” năm 2024 là “Sự áp dụng” (Adaptation). TAC đặt mục tiêu cho các hãng bay là thực hiện các giải pháp bền vững trên mọi hoạt động và áp dụng trên quy mô lớn hơn, từ nhiên liệu, khai thác bay, dịch vụ trên không đến điều hành mặt đất, xử lý hàng hóa hay ứng dụng công nghệ số giúp tiết kiệm tài nguyên. Trước đó vào năm 2023, Vietnam Airlines cũng từng tham gia thử thách TSFC năm 2023 và đạt được nhiều thành công.

Tham gia thử thách chuyến bay bền vững là một trong các hoạt động nằm trong chiến lược phát triển của Vietnam Airlines trong bối cảnh ngành Hàng không thế giới và trong nước đã đặt ra nhiều thách thức về bài toán bảo vệ môi trường. 

(iv). Đầu tư đúng định hướng, hiệu quả. 

Vietnam Airlines đã tập trung vốn đầu tư vào tăng cường và hiện đại hóa đội máy bay theo định hướng đi thẳng vào công nghệ tiên tiến, hiện đại, đồng thời ưu tiên đầu tư phát triển nâng cao năng lực khai thác, bảo dưỡng tàu bay và nâng cao năng lực quản trị DN.

(v). Phát triển nguồn nhân lực, chăm lo đời sống người lao động.

Công tác tổ chức và phát triển nguồn nhân lực được đổi mới từng bước vững chắc và đạt tiến bộ về nhiều mặt. Tổng công ty đã chủ động triển khai nhiều biện pháp, đa dạng hóa trong khâu tuyển dụng và đào tạo nhân lực đặc thù, đặc biệt là nguồn nhân lực vận hành khai thác, bảo dưỡng tàu bay, thương mại và đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý chuyên ngành. 

Bên cạnh những cái được, bất cập và những hạn chế trong quá trình hoạt động đã bộc lộ, thể hiện trên các khía cạnh sau:

(i).Về chất lượng sản phẩm dịch vụ, năng suất lao động. Tuy đã có những chuyển biến tích cực nhưng chưa đồng đều.Năng lực cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường ở một số lĩnh vực chưa thực sự đáp ứng yêu cầu phát triển. Chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines đã có những chuyển biến rõ rệt, nhưng vẫn còn khoảng cách khá xa về xếp hạng và điểm đánh giá so với các hãng hàng không hàng đầu trong khu vực như Singapore Airlines, Cathay Pacific hay Thai Airways. 

Tính chung 7 tháng đầu năm 2024, tỉ lệ chuyến bay đúng giờ là 73,7%; chậm giờ là 26,3%. Trong đó, tỉ lệ chậm chuyến của các hãng như sau: Vietnam Airlines 17,1%, Viet Jet Air 37,6%, Pacific Airlines 32,6%, VASCO 16,2%, Bamboo Airways 17,9%, Vietravel Airlines 16,9%.

(ii). Về   vốn và tài sản. Khả năng tích lũy và nâng cao vốn chủ sở hữu bị hạn chế do tốc độ phát triển cao, nhu cầu đầu tư lớn. Tổng công ty vẫn đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn còn đang hiện hữu. Về mặt tài chính, tại thời điểm 31/3, Vietnam Airlines còn lỗ lũy kế 36.742 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu âm 12.556 tỷ đồng. Điều này khiến cổ phiếu HVN nằm diện kiểm soát, hạn chế giao dịch (chỉ được giao dịch trong phiên chiều) của HoSE và đang đứng trước nguy cơ bị huỷ niêm yết bắt buộc.

Vietnam Airlines đối diện với tình trạng thiếu hụt máy bay đến hết năm 2025. Hiện có 11 tàu Airbus320 và 2 tàu A350 đang phải nằm đất để đợi khắc phục các vấn đề liên quan đến động cơ.

(iii). Về   công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Vẫn chưa theo kịp tốc độ phát triển nhanh của Tổng công ty, đặc biệt là đào tạo lao động đặc thù (người lái máy bay, kỹ thuật, tiếp viên…). Các chính sách đãi ngộ lao động chưa đáp ứng được kỳ vọng của người lao động. 

Định hướng phát triển và giải pháp cho Vietnam Airlines trong thời gian tới

Tiếp tục khẳng định vị thế chủ lực của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam tại thị trường Việt nam, coi trọng hiệu quả kinh tế đảm bảo lợi ích của các cổ đông đi đôi với việc thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị được Nhà nước giao. Phấn đấu đạt mục tiêu trở thành Hãng hàng không tiên tiến, thuộc nhóm hãng hàng không đứng đầu khu vực ASEAN. Xây dựng Vietnam Airlines thành thương hiệu có uy tín của Việt Nam trên thị trường khu vực và quốc tế. Theo đó cần:

– Lấy an toàn làm mục tiêu hàng đầu, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ với nguyên tắc “định hướng khách hàng”, phấn đấu đến năm 2030 trở thành hãng hàng không được ưa chuộng ở châu Á về chất lượng dịch vụ trên không và mặt đất.

– Từng bước hình thành bộ máy quản lý, người lái, kỹ sư, chuyên gia có chuyên môn, đảm đương tốt việc vận hành, quản lý một Hãng hàng không chuyên nghiệp, quy mô lớn.

– Xây dựng văn hóa, môi trường làm việc văn minh, có sức thu hút các lực lao động có chuyên môn cao và lao động đặc thù ở Việt nam.

– Tạo lập hệ thống quản lý theo hướng khoa học, hiện đại, phát huy sức mạnh tổng hợp toàn Tổng Công ty Hàng không Việt Nam.

– Duy trì các cân đối tài chính một cách hài hòa giữa ngắn hạn và dài hạn theo định hướng nâng cao hiệu quả và phát triển bền vững. 

Để thực hiện mục tiêu và những định hướng nêu trên, các giải pháp có thể hướng vào những nội dung sau:

(i) Đẩy nhanh tiến độ tái cơ cấu

  Tái cơ cấu để nâng cao hiệu quả hoạt động có thể là chiến lược mang tính bước ngoặt của nhiều DN. Hành trình tái cơ cấu của một DN thường sẽ là quãng thời gian vô cùng nhạy cảm khi phải cân đối và hài hòa giữa trách nhiệm, quyền lợi, nghĩa vụ, sự chuyên nghiệp và cả tính nhân văn đối với mọi đối tác liên quan. Xét riêng mối quan hệ lao động với nhân viên, DN sẽ cần có một chiến lược quản trị thay đổi (change management) tỉ mỉ, vừa chi tiết lại vừa phải bao quát nhằm đưa ra các quyết định nhân sự thấu tình, đạt lý. Có 3 điều cần làm trước khi tái cơ cấu: Minh bạch thông tin; Tái đánh giá cấu trúc phòng ban và khối lượng công việc; Nâng cao và mở rộng kỹ năng cho nhân viên.

Trên nền tảng thị trường nội địa đã có sự phục hồi rõ nét, nhiều đường bay quốc tế quan trọng đã được nối lại. Tuy nhiên, trong bối cảnh ảnh hưởng của giá nhiên liệu tăng mạnh, tốc độ phục hồi thị trường quốc tế còn nhiều rủi ro, Vietnam Airlines vẫn sẽ phải đối diện nguy cơ thua lỗ ở mức cao, dòng tiền tiếp tục bị suy giảm và thâm hụt. Vietnam Airlines cần thực hiện tái cơ cấu mạnh mẽ, toàn diện, đồng bộ trên mọi lĩnh vực, được thực hiện có lộ trình, triển khai có hệ thống từ Công ty mẹ đến các DN thành viên. Việc triển khai kịp thời, có hiệu quả Đề án Cơ cấu lại Tổng công ty giai đoạn 2021-2025 là một trong những yếu tố đóng vai trò quyết định tới khả năng phục hồi của hãng hàng không quốc gia trong 5 năm tới.

Thực hiện tái cơ cấu nguồn vốn thông qua việc triển khai các phương án phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ; triển khai huy động nguồn vốn từ bên ngoài với chi phí hợp lý thông qua các kênh: phát hành trái phiếu, vay thương mại từ các tổ chức tín dụng trong nước, vay tín dụng xuất khẩu. 

(ii). Tiếp tục củng cố và phát triển thương hiệu Vietnam Airlines

Cho tới nay, số lượng các DN Việt có thương hiệu được nhận biết ở cấp độ khu vực hay toàn cầu còn rất khiêm tốn. Một thương hiệu mạnh dựa trên các nền tảng tiêu chuẩn chất lượng cao, công nghệ hiện đại, hệ thống quản trị lành mạnh, quy trình quản lý sản xuất, tài chính, nhân lực tốt sẽ là một nhân tố quan trọng hóa giải những thách thức, rào cản mà DN phải đối diện khi gia nhập và mở rộng thị trường, không chỉ trong năm 2025 và trong nhiều năm tới.

Khách hàng không trung thành với thương hiệu như chúng ta nghĩ. Họ thường chuyển đổi giữa các thương hiệu dựa trên tình trạng sẵn có và các yếu tố ngẫu nhiên khác.‏ ‏Để tăng trưởng, các thương hiệu cần tập trung vào việc thu hút khách hàng mới, thay vì chỉ giữ chân những khách hàng hiện có.

Người tiêu dùng Việt Nam cũng ngày càng trở nên quan tâm đến các tiêu chí “xanh” của thương hiệu. Biến đổi khí hậu và ô nhiễm môi trường ngày càng trở thành chủ đề mà nhiều người trong chúng ta quan tâm. Mọi thương hiệu gợi lên sự phát triển bền vững, bảo vệ môi trường qua câu từ, hình ảnh, biểu tượng hay màu sắc và hành động… đều có sức hấp dẫn. 

Những đòi hỏi từ thị trường cho thấy, xây dựng và gìn giữ thương hiệu không chỉ đơn thuần là xây dựng hình ảnh bên ngoài như logo, bộ nhận diện thương hiệu… mà phải quan tâm đến các giá trị nội tại, các đặc tính sản phẩm có thể tạo nên xúc cảm tích cực của khách hàng như những giá trị về văn hóa, về đổi mới, sáng tạo, hay giá trị nhân văn, truyền thống, môi trường, xã hội. 

Mỗi DN phải tự lựa chọn giá trị mình theo đuổi làm mục tiêu phát triển. Với Vietnam Airlines, thang đo tăng trưởng không chỉ là brand value (giá trị thương hiệu) mà còn là happiness value (giá trị hạnh phúc). Nhân viên hạnh phúc sẽ trở thành đại sứ thương hiệu; khách hàng sử dụng dịch vụ có thêm niềm vui sẽ mua nhiều hơn…

  Tư duy phát triển của Vietnam Airlines phải là “nghĩ khác, làm khác”. Làm việc tại những thị trường nhỏ, tiến tới chinh phục các thị trường toàn cầu lớn; lấy lợi ích và quyền lợi nhân viên làm động lực cốt lõi của tăng trưởng…‏

Môi trường – xã hội – quản trị (ESG – Environment (Môi trường), Social (Xã hội) và Governance (Quản trị) là bộ ba tiêu chuẩn để đo lường những yếu tố liên quan đến định hướng, hoạt động phát triển bền vững của DN. Đây là bộ tiêu chuẩn đo lường định hướng, hoạt động của một DN ở các phương diện môi trường, xã hội và quản trị, sẽ giữ vai trò quan trọng, đảm bảo trạng thái phát triển bền vững trong dài hạn cho tổ chức và ảnh hưởng của DN đến cộng đồng.

Mặc dù là từ khóa còn tương đối xa lạ với phần lớn DN Việt, thế nhưng các thị trường lớn trên thế giới đã bắt đầu ban hành chính sách để đưa ESG thành một tiêu chuẩn bắt buộc tuân thủ với các DN. Vietnam Airlines nếu muốn tiếp tục tham gia vào các thị trường lớn thì phải nhận diện được những quy định liên quan đến ESG, nếu không sẽ đánh mất tiềm năng hội nhập vào chuỗi giá trị quốc tế. Các doanh nghiệp đạt chuẩn ESG còn tăng cơ hội tiếp cận dòng vốn đầu tư dài hạn, từ đó thiết lập các quan hệ đối tác lâu dài.

TS. Phạm Vĩnh Thắng & TS. Doãn Công Khánh