Từ những cú “bắt tay” rúng động giới công nghệ
Văn hoá Mở (Open Culture) được hiểu là việc mở rộng quan hệ đối tác với các mạng lưới bên ngoài, nhằm mang đến các lợi ích tốt hơn cho khách hàng và cho chính doanh nghiệp. Mạng lưới bên ngoài ở đây có thể là đối tác, nhà cung cấp bên thứ ba, công ty khởi nghiệp, khách hàng hoặc thậm chí là đối thủ.
Salesforce và Microsoft đã cạnh tranh nhau trên thị trường cung cấp ứng dụng quản lý quan hệ khách hàng từ năm 2002. Suốt hơn 10 năm sau đó, mối quan hệ gần như “không đội trời chung” đã dẫn đến những cuộc tranh luận mang tính đối đầu giữa lãnh đạo CEO của hai công ty, thậm chí đã đẩy lên đến những vụ kiện tụng với các cáo buộc vi phạm bằng sáng chế của nhau.
Mối quan hệ căng thẳng này tưởng chừng như không bao giờ kết thúc, nhưng mọi thứ đã thay đổi kể từ năm 2014 khi Satya Nadella lên nắm quyền, và Microsoft đã trở thành một công ty “thân thiện” hơn với các đối tác. Chưa đầy ba tháng sau khi Nadella trở thành CEO, Microsoft đã ký hợp đồng giao dịch đầu tiên với Salesforce, khi cả hai hợp tác để mang lại cho khách hàng của Salesforce ứng dụng quản lý mối quan hệ và nền tảng đám mây Azure của Microsoft cũng như cho phép khách hàng chia sẻ thông tin từ Salesforce trong ứng dụng trò chuyện Microsoft Teams.
Một cú bắt tay rúng động khác là sự hợp tác giữa Apple và IBM. Khởi nguồn từ Steve Jobs, Apple và IBM đã có thời kỳ căng thẳng như nước với lửa. Những chiếc PC của IBM thống trị thị trường máy tính trong thập niên 80, khiến cho máy tính Mac gần như không có chỗ đứng. Jobs không tiếc lời chê bai những chiếc PC của IBM, cho rằng chúng quá phức tạp và gây khó khăn cho người dùng. Apple về sau còn không sử dụng con chip của IBM trên máy tính của mình mà chuyển sang bắt tay với Intel.
Sau gần 30 năm “không đội trời chung”, giữa năm 2014, Apple và IBM đã đặt bút ký thỏa thuận hợp tác lịch sử, ở đó, Apple, với các thiết bị và giao diện đẹp mắt, có quyền truy cập vào dữ liệu và khả năng bán hàng doanh nghiệp của IBM. Trong gần hai năm hợp tác, dưới sự giúp đỡ của IBM, Apple đã xây dựng được nguồn tài nguyên, nâng cao vị thế trong thị trường doanh nghiệp, đồng thời bán thêm được nhiều thiết bị cho thị trường này.Về phần mình, IBM cũng đã cải thiện rõ rệt dịch vụ của mình cho các khách hàng doanh nghiệp với việc phát hành hàng trăm ứng dụng di động iOS với các chức năng chuyên ngành, phục vụ cho 65 nghề thuộc 14 ngành khác nhau.
Cho đến sự trỗi dậy của các sáng tạo mở
Các công ty công nghệ chi hàng tỷ đô la vào hoạt động R&D với hy vọng tạo ra các sản phẩm sáng tạo có thể đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, vòng đời của sản phẩm ngày nay ngày càng ngắn, chi phí R&D ngày càng cao. Đổi mới sáng tạo trong nội bộ doanh nghiệp không còn đủ để doanh nghiệp hoàn thành các kỳ vọng tăng trưởng. Để giữ lợi thế cạnh tranh và đạt các chỉ tiêu, để mở rộng nguồn sáng tạo cũng như vượt qua giới hạn của nguồn lực nội bộ, nhiều doanh nghiệp đã coi sáng tạo mở là bắt buộc khi mà việc thiết kế, phát triển, cộng tác trở nên dễ dàng hơn. Đổi mới sáng tạo có thể là kết quả của các startup, các cộng đồng hay thậm chí là các cá nhân thay vì gói gọn trong hoạt động R&D của một doanh nghiệp.
Năm 2013, Cơ quan Hàng không Vũ trụ Mỹ (NASA) đã tìm lời giải từ cộng đồng cho một vấn đề mà Trạm Vũ trụ Quốc tế (ISS) gặp phải: Đó là phát triển thuật toán phức tạp cho phép NASA đặt các tấm pin quang điện trên ISS để chúng sản sinh được nhiều điện nhất khi bay qua những phần quỹ đạo khó khăn. Cuối cùng, có 459 người đã nộp 2.185 lời giải. Hiển nhiên, cách làm đó không những giúp NASA tiết kiệm chi phí mà còn giảm thiểu được thời gian giải bài toán này.
Các sáng tạo mở như vậy mang đến hiệu quả vì chúng thường đa dạng trong cách tiếp cận, có sự thấu hiểu khách hàng và được thôi thúc bởi đam mê sáng tạo của các cá nhân. Hiện nay, các công ty có lợi thế cạnh tranh là công ty có khả năng xác định bài toán cần giải quyết, chia thành các phần nhỏ và kết hợp các giải pháp khác nhau từ bên ngoài. Qua đó, luôn tìm cách mở rộng hệ sinh thái với các đối tác là công ty công nghệ và công ty khởi nghiệp, đồng thời giúp tìm ra giải pháp nhanh hơn, hiệu quả hơn cho một số vấn đề của khách hàng và thị trường.
Và những nỗ lực phá bỏ các “silos”
Trong mỗi doanh nghiệp, để tối đa hóa nguồn lực, các bộ phận, phòng ban, đơn vị được hình thành với những chức năng riêng biệt để đảm bảo tính chuyên môn hóa ở mức cao. Điều này dần dần tạo nên các “silos” cản trở sự hợp tác với kiểu suy nghĩ đóng khung “không phải việc của tôi/ chúng tôi”. Trong chuyển đổi số, thông qua các nền tảng và ứng dụng số, các rào cản này sẽ cần phải được loại bỏ để doanh nghiệp có sự liên kết mang tính tổng thể vì mục tiêu chung.
Sony – thương hiệu đã từng rất thành công trong những năm 90 khi đã cho ra đời các sản phẩm máy nghe nhạc Walkman và TV Trinitron. Tuy nhiên, khi công ty phát triển, họ lại quyết định chia doanh nghiệp thành các công ty con với 25 lĩnh vực khác nhau. “Đế chế” Sony bắt đầu bị chia cắt thành nhiều mảnh. Danh mục sản phẩm của Sony trong giai đoạn cuối 1990, đầu 2000 thể hiện rất rõ điều này: Tập đoàn này vừa sở hữu nhiều mẫu PDA chạy Palm OS, vừa liên doanh với Ericsson sản xuất điện thoại di động chạy Symbian, lại vừa sản xuất máy giải trí cầm tay chạy Linux (Mylo). Phần lớn các mẫu máy tính mang thương hiệu Vaio chạy hệ điều hành Windows, nhưng các mẫu workstation mang thương hiệu NEWS lại chạy hệ UNIX. Các sản phẩm này gần như không có một sợi dây liên kết nào ngoại trừ tên gọi “Sony”.
Sony đã nắm trong tay khả năng sở hữu một “hệ sinh thái” hi-tech thực thụ, đi trước cả Apple, Microsoft, Google, Amazon, Xiaomi hàng chục năm. Nhưng các sản phẩm của Sony không hỗ trợ nhau, không thể kết hợp cùng nhau về tính năng phần mềm. Đây là một thất bại có tính điển hình của sự thiếu hợp tác, cát cứ trong nội bộ công ty.
Năm 1986, ngay sau khi rời khỏi Apple, Steve Jobs đã mua công ty máy tính Pixar, lúc đó còn là một công ty rất nhỏ nhưng nay đã trở thành một hãng phim hoạt hình nổi tiếng. Thay vì tách riêng các bộ phận khác nhau (khoa học máy tính, nhà làm phim hoạt hình…) làm việc ở các tòa nhà khác nhau, Steve Jobs đã thiết kế về một không gian làm việc chung – nơi những cuộc gặp gỡ, “va chạm” tự nhiên sẽ được diễn ra thường xuyên và ngẫu nhiên hơn. Văn phòng của Pixar có một quầy lễ tân, các chỗ ngồi mở để nhân viên thoải mái lựa chọn, có quán cà phê, màn hình xem bóng đá, trung tâm thể dục, hai phòng họp 40 chỗ ngồi và một nhà hát lớn. Ý tưởng của Steve Job là những người tự cô lập bản thân sẽ bị buộc phải có những cuộc trò chuyện tuyệt vời, điều đó có thể diễn ra ngay cả khi rửa tay.
Ví dụ thành công của Pixer kể trên chính là ví dụ điển hình mà những công ty hàng đầu thế giới luôn nỗ lực để triệt tiêu các lô cốt ngăn cản sự hợp tác giữa các phòng ban thông qua công cuộc chuyển đổi số của mình.
Vietnam Airlines đề cao việc “Mở rộng hợp tác”
Với mục tiêu bảo đảm hiệu quả đầu tư và đổi mới công nghệ, nâng cao hiệu quả công tác quản trị và chất lượng dịch vụ, tiết kiệm chi phí và bảo đảm an toàn, an ninh đối với hệ thống CNTT, VNA luôn chú trọng đẩy mạnh hợp tác giữa các doanh nghiệp, với các tổ chức nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ mới trong và ngoài nước.
Theo đó, “Mở rộng hợp tác” là một trong những giá trị cốt lõi của nền văn hóa số VNA. Văn hóa số VNA đề cao sự chủ động hợp tác, cả bên trong và bên ngoài VNA để tối ưu hóa hoạt động, mở rộng không gian hoạt động của mình, và tạo ra những mối quan hệ mới.
Cụ thể, tại VNA hợp tác không chỉ hiểu là hợp tác nội bộ theo tinh thần phối hợp liên phòng ban, liên chức năng để tối ưu nguồn lực mà còn là ở rộng hợp tác với bên ngoài để cùng tạo ra sản phẩm mới, giá trị mới. Sự hợp tác được xây dựng trên cơ sở phát triển bền vững, vì mục tiêu chung của VNA!
Trong những năm gần đây, Vietnam Airlines đã “bắt tay” cùng hàng loạt các địa phương trong nước để phối hợp xúc tiến, quảng bá về du lịch, thương mại, hàng không và các tiềm năng, cơ hội đầu tư, như Thỏa thuận hợp tác toàn diện giai đoạn 2022 – 2026 với tỉnh Hoà Bình, tỉnh Phú Thọ, tỉnh Quảng Trị; thỏa thuận hợp tác toàn diện giai đoạn 2022 – 2025 với tỉnh Quảng Ngãi; cùng Tập đoàn Sun Group ký kết thỏa thuận hợp tác phát động điểm đến Quảng Ninh, nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế, xã hội trên địa bàn tỉnh và hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietnam Airlines, Sun Group…
Đặc biệt, nhằm hiện thực hóa chủ trương ưu tiên và chú trọng đổi mới, ứng dụng CNTT vào quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của VNA, thời gian qua Vietnam Airlines ký thỏa thuận hợp tác chiến lược cùng Viettel, Mobifone… Việc hợp tác cùng tập đoàn, doanh nghiệp lớn ở lĩnh vực Viễn thông – Công nghệ thông tin – Nội dung số, sẽ không chỉ tạo ra những trải nghiệm mới cho khách hàng mà còn là sự cộng hưởng, thúc đẩy kinh doanh của cácdoanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam, đem lại những giá trị và hiệu quả hoạt động kinh doanh của mỗi bên, đồng thời thúc đẩy công cuộc xây dựng nền kinh tế số của quốc gia.
Có thể nói, trong bối cảnh đất nước bước vào thời kỳ phát triển mới với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và thị trường hàng không đang tăng trưởng nhanh chóng, việc “bắt tay” mở rộng hợp tác cùng cơ quan chức năng, tỉnh, thành phố và các doanh nghiệp để phục hồi ngành du lịch, thúc đẩy chuyển đổi số mạnh mẽ, Vietnam Airlines một lần nữa khẳng định vị thế của Hãng hàng không Quốc gia, dẫn dắt ngành hàng không, tạo những “cú hích” mạnh mẽ cho ngành kinh tế phát triển.
Để tư duy cùng thắng, hợp tác để tạo nên các giá trị, đó chính là cách Vietnam Airlines cùng hợp lực. Con đường chuyển đổi số sẽ nhanh hơn, thành công sẽ gần hơn khi tư duy đó được quán triệt trong nhận thức và hành động của mỗi người Vietnam Airlines.
Nguồn tham khảo:
- Report: Nadella is leading a cultural revolution at Microsoft, Link
- McKinsey&Company, “Learning from Google’s digital culture”, Link
- Sunil Gupta, “Driving Digital Strategy” (Sách Kinh doanh trong thời đại 4.0), Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân
- Blue C, “Làm thế nào để phá vỡ các silo trong tổ chức”, Link
