Khi “Xuồng cao tốc” không thay đổi được tốc độ của “con tàu lớn”

Sunil Gupta, tác giả cuốn “Kinh doanh trong thời đại 4.0” đã dùng hình ảnh ẩn dụ xuyên suốt trong cuốn sách của mình để nói về việc các tập đoàn lớn giống như những con tàu khổng lồ, còn các nhóm chuyển đổi số nhỏ hơn được hình thành từ các dự án đổi mới giống như những “xuồng cao tốc”. 

Năm 1987, Finansbank – một ngân hàng Thổ Nhĩ Kỳ được thành lập. Thời điểm đó, ngân hàng tập trung vào mảng ngân hàng thương mại bán buôn. Khi dịch vụ bán lẻ nở rộ, năm 2010, ngân hàng nhận thấy tiềm năng của chuyển đổi số và quyết định thành lập Enpara, ngân hàng số để tập trung vào phân khúc người dùng phổ thông cần thẻ tín dụng và vay tiêu dùng.

Enpara được xây dựng giống như mô hình của Amazon (lấy khách hàng là trung tâm và không cần phòng giao dịch để tiết kiệm chi phí, đồng thời đơn giản hóa hoạt động). Điều này đã giúp Enpara có 630.000 khách hàng, trong đó tỷ lệ hài lòng gần như tuyệt đối (99,4%) và 75% khách hàng sẵn sàng giới thiệu dịch vụ cho những người xung quanh họ.

Tuy nhiên Finansbank không hài lòng về điều này vì việc Enpara hoạt động với tư cách như một công ty độc lập đã gây nên rất nhiều sự trùng lặp và lãng phí cho công ty mẹ. Hơn nữa, dù đã cố gắng để áp dụng cách triển khai mô hình văn hóa nội bộ của Enpara nhưng văn hóa và hành vi của nhân viên Finansbank không thay đổi. 

Khi “Xuồng cao tốc” không thay đổi được tốc độ của “con tàu lớn”. (Ảnh: St).

Nhận định về điều này, Antar, quản lý khách hàng của Enpara, đồng thời là người phụ trách quản trị quan hệ khách hàng cho Finansbank đã giải thích: “Ở Enpara, chúng tôi gây dựng từ đầu và tuyển một người vì thái độ phục vụ khách hàng của họ. Nhưng ở Finansbank thì không như vậy. Văn hóa ở công ty mẹ chú trọng thắng thua nhất thời, chứ không phải dịch vụ”.

Đầu năm 2017, Enpara ở ngã ba đường và lãnh đạo Finansbank cân nhắc nên làm gì tiếp theo. Sáp nhập hai ngân hàng sẽ rất khó khăn và có nên tách Enpara thành công ty riêng. Cuối cùng “xuồng cao tốc” Enpara đã không lay chuyển hướng “con tàu mẹ” Finansbank chỉ vì văn hoá là thứ không dễ dàng chuyển đổi.

Ý tưởng đột phá cần được trao quyền để đi đến tận cùng

Những xung đột văn hoá không chỉ nảy sinh trong quá trình sáp nhập. Chúng còn nảy sinh phổ biến trong những giai đoạn chuyển đổi chiến lược của doanh nghiệp, đặc biệt các chuyển đổi mang tính sống còn, khi các đối thủ đã mạnh mẽ vượt lên.

Hãy hình dung chuyển đổi số như một cỗ xe đang tiến về phía trước. Trên hành trình đó, có những người sẽ chủ động kéo cỗ xe mạnh mẽ tiến lên, có những người sẽ chờ đợi và hành động theo mệnh lệnh, có những người thậm chí sẽ mong muốn cỗ xe chạy chậm lại. Quá trình xây dựng văn hoá số là quá trình thay đổi nhận thức, hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp, đồng tâm, đồng lòng, đồng tốc, tạo một môi trường thuận lợi giúp doanh nghiệp chuyển đổi số thành công.

Kodak từng là một trong ba ông lớn của ngành sản xuất phim chụp, giấy ảnh trên thế giới và là một trong những biểu tượng tiên phong của ngành Khoa học và Công nghệ ở Mỹ. Năm 1991, Kodak đạt doanh thu gần 20 tỷ USD – đây là một con số vô cùng lớn và góp phần chứng minh vị thế của Kodak trên thị trường này. Nhưng năm 2012, Kodak đã bất ngờ tuyên bố phá sản.

Nguyên nhân sâu xa khiến Kodak thất bại là gì? Năm 1975, một nhân viên của Kodak đã phát minh ra chiếc máy ảnh kỹ thuật số đầu tiên có độ phân giải 0.1 megapixel nhưng lãnh đạo của Kodak đã ngó lơ sáng kiến này vì cho rằng nó sẽ khiến mọi người không mua phim và thuốc rửa phim nữa và gây thiệt hại nặng nề cho công ty. Phải sau 20 năm (năm 1995), Kodak mới nhận ra sai lầm của mình, tuy nhiên lúc đó đã muộn vì tốc độ chuyển đổi quá nhanh của thị trường.

Kodak từng là một trong ba ông lớn của ngành sản xuất phim chụp. (Ảnh: St).

Sự thất bại này của Kodak chính là một bài học đắt giá về sự trao quyền và chấp nhận rủi ro để thử nghiệm những sáng kiến của nhân viên. Nếu Kodak tin tưởng và tung ra thị trường những chiếc máy ảnh kỹ thuật số với độ phân giải 0.1 megapixel đó thì rất có thể hãng máy ảnh này bây giờ vẫn là đối thủ cạnh tranh đáng gờm của Apple và Samsung hoặc thậm chí chiếm vị trí độc tôn trên thị trường.

Bốn “rào cản” trong chuyển đổi văn hoá số

Capgemini – nhà tư vấn chuyển đổi số đã chỉ ra 04 rào cản lớn đối với văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn chuyển đổi số.

1. Lãnh đạo lơ là, đánh giá thấp tầm quan trọng của văn hóa trong chuyển đổi số

2. Lãnh đạo không am hiểu công nghệ bằng nhân viên 

3. Cách vận hành và văn hóa cố hữu đã quá quen thuộc nên khó thay đổi.

4. Nhân viên không được trao quyền và khuyến khích để đổi mới, sáng tạo

Trong 4 thách thức này, có thể nhận thấy thách thức đối với lãnh đạo vẫn là chủ yếu. Lãnh đạo cần đánh giá tầm quan trọng của văn hoá, làm gương và khuyến khích các thay đổi văn hoá. Mặt khác, lãnh đạo cũng cần am hiểu về những ứng dụng công nghệ mới mà họ đang triển khai để có thể dẫn dắt và truyền cảm hứng cho nhân viên của mình. 

Trên thực tế, Capgemini đã chỉ ra rằng, trung bình chỉ có 39% doanh nghiệp khẳng định họ có năng lực số – nhận thức và kĩ năng về công nghệ và chỉ có 35% doanh nghiệp có lãnh đạo đủ năng lực số để dẫn dắt quá trình chuyển đổi. Trong khi đó gần 80% nhân viên trẻ tuổi – lực lượng lao động chủ yếu của doanh nghiệp lại thích làm việc trong các tổ chức có lãnh đạo giỏi công nghệ.

Trong chuyển đổi số, nhân viên có xu hướng chống lại sự chuyển đổi vì họ vẫn thấy các hành vi cũ đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ. Những quan điểm, hành vi, tiêu chuẩn mới được xem là rủi ro. Đó là nguyên nhân hàng đầu khiến những nỗ lực chuyển đổi số thất bại. Để chuyển đổi văn hoá cổ vũ cho đổi mới, sáng tạo vì khách hàng, tạo môi trường cho sự linh hoạt, cởi mở phát triển, lãnh đạo cần nhận diện chính xác những thách thức cụ thể về văn hoá trong chiến lược chuyển đổi số của mình.