Vai trò tiên phong của doanh nghiệp nhà nước trong đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số
Doanh nghiệp nhà nước (DNNN) ở Việt Nam luôn giữ vị trí đặc biệt quan trọng, được xác định là lực lượng nòng cốt, dẫn dắt các thành phần kinh tế khác phát triển. Văn kiện Đại hội XIII của Đảng nhấn mạnh cần “phát triển doanh nghiệp Việt Nam lớn mạnh trở thành nòng cốt của kinh tế đất nước” trong việc xây dựng nền kinh tế độc lập, tự chủ. Điều này đồng nghĩa DNNN có sứ mệnh đi đầu, “dẫn dắt, tạo động lực, mở đường, hướng dẫn, cuốn hút, thúc đẩy các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác cùng phát triển”. Trong giai đoạn cách mạng công nghiệp 4.0, DNNN phải tiên phong ứng dụng công nghệ cao, tham gia các lĩnh vực mới như hạ tầng số, trí tuệ nhân tạo, dữ liệu lớn… nhằm chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng hiện đại hóa.
Bám sát chủ trương đó, Đảng và Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách lớn thúc đẩy khoa học – công nghệ, đổi mới sáng tạo (ĐMST) và chuyển đổi số (CĐS). Mới đây, Nghị quyết số 57-NQ/TW ngày 22/12/2024 của Bộ Chính trị xác định phát triển khoa học – công nghệ, ĐMST và CĐS là “đột phá quan trọng hàng đầu, là động lực chính để phát triển nhanh lực lượng sản xuất hiện đại… đưa đất nước phát triển bứt phá”. Nghị quyết 57-NQ/TW nhấn mạnh cần “tăng cường sự lãnh đạo toàn diện của Đảng, phát huy sức mạnh tổng hợp của cả hệ thống chính trị, sự tham gia tích cực của doanh nhân, doanh nghiệp và Nhân dân” trong công cuộc ĐMST, CĐS quốc gia. Doanh nghiệp và người dân được xác định là trung tâm, là chủ thể của quá trình này, còn Nhà nước đóng vai trò dẫn dắt, tạo điều kiện thuận lợi nhất.
Tổng Công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) – Hãng Hàng không Quốc gia, một DNNN chủ lực trong lĩnh vực giao thông vận tải là minh chứng tiêu biểu cho việc cụ thể hóa các chủ trương này. Với vị thế một doanh nghiệp trụ cột của nền kinh tế và “cánh chim đầu đàn” của ngành hàng không, Vietnam Airlines được Đảng, Nhà nước giao nhiều nhiệm vụ chính trị đặc biệt, từ giữ vững cầu nối giao thông, an ninh quốc phòng trên không cho đến quảng bá hình ảnh đất nước. Hãng cũng mang sứ mệnh kinh doanh, cạnh tranh trên thị trường hàng không quốc tế. Do đó, Vietnam Airlines xác định đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số không chỉ là yêu cầu nội tại để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, mà còn là nhiệm vụ chính trị trọng tâm nhằm thực hiện thắng lợi các nghị quyết của Đảng.
Triển khai đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số tại Vietnam Airlines giai đoạn vừa qua
Quyết tâm từ cấp lãnh đạo và chiến lược chuyển đổi số nhất quán
Tại Vietnam Airlines, công cuộc chuyển đổi số được bắt đầu bằng sự cam kết mạnh mẽ từ cấp lãnh đạo cao nhất, Đảng ủy Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã ban hành Nghị quyết số 55-NQ/ĐUTCT về triển khai công tác chuyển đổi số giai đoạn 2021 – 2025, xác định rõ: “Chuyển đổi số tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam là một quá trình diễn ra liên tục, trải qua nhiều cấp độ nhằm đưa Vietnam Airlines trở thành hãng hàng không số hiện đại trong thời kỳ CMCN 4.0 bằng cách áp dụng công nghệ kỹ thuật số vào tất cả các lĩnh vực, thay đổi phương thức điều hành, lãnh đạo, quy trình làm việc và văn hóa công ty để nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng tính cạnh tranh của Vietnam Airlines Group”. Quan điểm chỉ đạo này cho thấy lãnh đạo Vietnam Airlines nhận thức sâu sắc rằng CĐS không chỉ là ứng dụng công nghệ mà là thay đổi tổng thể từ quy trình đến văn hóa doanh nghiệp.
Chiến lược Chuyển đổi số của Vietnam Airlines giai đoạn 2022 – 2026 vạch ra lộ trình cụ thể để Vietnam Airlines trở thành “hãng hàng không số” vào năm 2025, đặt ra các mục tiêu định lượng để đo lường kết quả, thể hiện quyết tâm của Vietnam Airlines trong việc thay đổi căn bản phương thức hoạt động thông qua số hóa. Đến năm 2023, Vietnam Airlines ban hành Tuyên bố về Văn hóa số và Sổ tay “Sức mạnh văn hóa số”, coi việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp thích ứng kỷ nguyên số là nền tảng để thực thi thành công chiến lược CĐS. Hằng năm, tháng 10 được chọn là “Tháng Chuyển đổi số” để toàn bộ cán bộ nhân viên (CBNV) tập trung nâng cao nhận thức và kỹ năng số, sẵn sàng cho hành trình chuyển đổi số lâu dài. Sự nhất quán từ nhận thức đến hành động của đội ngũ lãnh đạo Vietnam Airlines chính là nhân tố tiên quyết dẫn tới những bước tiến vững chắc ban đầu trong chuyển đổi số.
Hoạt động chuyển đổi số của Vietnam Airlines đã có thay đổi tích cực, với mức độ trưởng thành số của doanh nghiệp năm 2022 từ 30,1% (mức độ khởi động) lên 73,9%, năm 2024 thuộc nhóm doanh nghiệp nhà nước có kết quả chuyển đổi số tốt nhất theo đánh giá của UBQLVNN.
Từng bước xây dựng và phát triển hạ tầng số, hạ tầng kết nối
Vietnam Airlines triển khai các giải pháp để hoàn thiện hệ thống hạ tầng kết nối hiện đại, đảm bảo an toàn và hiệu quả cho hoạt động của Hãng Hàng không Quốc gia. Đồng thời, từng bước thực hiện mục tiêu chuyển đổi các hệ thống hạ tầng máy chủ sang môi trường Cloud. Dự kiến năm 2025, năng lực sử dụng điện toán đám mây sẽ đạt 45% với tỷ lệ chuyển đổi sang sử dụng Cloud Server.
Đặc biệt, bắt đầu từ tháng 8/2025, Vietnam Airlines triển khai dịch vụ kết nối Internet trên chuyến bay (In-Flight Connectivity – IFC) cho máy bay Airbus A350, với mục tiêu trang bị internet trên 10 máy bay A350 theo kế hoạch đã phê duyệt. Dịch vụ IFC tiên phong này sẽ nâng cao trải nghiệm bay cho khách hàng và góp phần xây dựng hệ sinh thái số của hãng. Trong giai đoạn thử nghiệm cuối 2025, hãng miễn phí gói nhắn tin 15 phút cho mọi hành khách, đồng thời cung cấp các gói internet cao cấp tính theo thời gian cho khách có nhu cầu kết nối cao hơn. Việc bán các gói này ban đầu được thực hiện trực tiếp trên chuyến bay; từ năm 2026 sẽ mở rộng phân phối qua kênh trực tuyến và các đối tác bán vé (website, phòng vé, đại lý, OTA).
Nhờ IFC, hành khách có thể truy cập Internet mọi lúc, mọi nơi ngay trong chuyến bay, phục vụ công việc, giải trí hay liên lạc thông suốt trên không. Kết nối liên tục cũng cho phép Vietnam Airlines cung cấp thêm các dịch vụ số cá nhân hóa theo nhu cầu từng khách, qua đó nâng cao trải nghiệm và tối ưu doanh thu trên mỗi chuyến bay. IFC là bước tiến chiến lược trong lộ trình chuyển đổi số của Vietnam Airlines, góp phần xây dựng hệ sinh thái số đa dịch vụ và phù hợp với tầm nhìn phát triển dịch vụ cá nhân hóa, ứng dụng công nghệ hiện đại, hướng tới mục tiêu đạt chuẩn hãng hàng không 5 sao vào năm 2030, khẳng định vai trò tiên phong của hãng về đổi mới sáng tạo và chuyển đổi số trong ngành hàng không Việt Nam.
Chuyển đổi số toàn diện trên các lĩnh vực hoạt động chính
Giai đoạn 2020-2025, TCTHK triển khai, nâng cấp và thay thế các hệ thống công nghệ lõi bằng nền tảng công nghệ mới như Hệ thống phục vụ hành khách (PSS), Hệ thống quản lý công tác bảo dưỡng tàu bay (MRO), Hệ thống phần mềm thông tin quản lý tập trung (VNA Digital Management), Hệ thống quản lý nhân sự SkyHR, và Hệ thống văn phòng điện tử SkyOffice, Hệ thống điều hành khai thác bay, ứng dụng Mobile App VNA Discovery… Các hệ thống công nghệ lõi này để phục vụ công tác quản trị và điều hành, nâng cao trải nghiệm khách hàng và hỗ trợ tác nghiệp cho người lao động. Các quy trình nghiệp vụ cơ bản đã được số hóa đạt từ 40% năm 2020 đến nay đã đạt trên 80%.
Vietnam Airlines còn tiếp tục xây dựng dự án phát triển nền tảng VNA AI, ứng dụng giúp tối ưu các hoạt động SXKD chung của Tổng công ty.
Trong lĩnh vực khai thác bay và an toàn kỹ thuật, Vietnam Airlines tiên phong áp dụng các giải pháp công nghệ cao nhằm tối ưu hiệu quả và đảm bảo an toàn ở mức độ cao nhất. Một ví dụ nổi bật là dự án trợ lý ảo VNA AI – ứng dụng AI dựa trên mô hình ngôn ngữ lớn GPT-4 do Vietnam Airlines hợp tác phát triển với Microsoft. Trợ lý ảo này cho phép nhân viên khai thác, phi công, kỹ sư bảo dưỡng… tra cứu và hỏi đáp về hàng loạt quy trình, tiêu chuẩn an toàn hàng không của hãng cũng như quy định của IATA, ICAO… thông qua giao diện hội thoại ngôn ngữ tự nhiên. Tích hợp trên nền tảng Azure OpenAI, VNA AI có khả năng hiểu ngữ cảnh và đưa ra câu trả lời chính xác, có trích dẫn nguồn dữ liệu gốc, giúp nhân viên nhanh chóng tiếp cận thông tin an toàn mới nhất một cách chủ động.
Vietnam Airlines cũng ứng dụng AI và phân tích dữ liệu trong quản trị nhiên liệu và tối ưu đường bay, nhằm đề xuất các phương án tối ưu hóa tiêu thụ nhiên liệu, giảm phát thải, tiết kiệm chi phí vận hành. Đối với lĩnh vực thương mại, hãng áp dụng hệ thống quản trị doanh thu thông minh sử dụng AI để dự báo nhu cầu thị trường, tự động điều chỉnh giá vé và quản lý lượng ghế bán ra tối ưu theo thời gian thực, những công nghệ giúp Vietnam Airlines tăng hệ số sử dụng ghế và doanh thu một cách khoa học. Những nỗ lực này đã giúp Vietnam Airlines duy trì chỉ số đúng giờ (OTP) nằm trong nhóm hãng hàng không dẫn đầu thế giới ngay cả giai đoạn cao điểm phục hồi sau đại dịch.
Phát triển hệ sinh thái số và thương mại điện tử
Một điểm nhấn trong chiến lược đổi mới của Vietnam Airlines là tầm nhìn mở rộng từ một hãng hàng không truyền thống sang mô hình doanh nghiệp số với hệ sinh thái dịch vụ đa nền tảng. Thay vì chỉ giới hạn trong dịch vụ vận tải hàng không, Vietnam Airlines đang kết nối và tích hợp thêm nhiều dịch vụ liên quan nhằm tạo ra chuỗi giá trị khép kín, mang lại trải nghiệm trọn vẹn cho khách hàng. Theo định hướng này, hãng đẩy mạnh liên kết với các lĩnh vực logistics, thương mại điện tử, vận tải mặt đất và du lịch để xây dựng hệ sinh thái dịch vụ mở rộng, liền mạch, thuận tiện cho khách hàng và đối tác. Thông qua các nền tảng tích hợp, hành khách của Vietnam Airlines không chỉ mua vé máy bay đơn thuần, mà còn có thể đặt dịch vụ khách sạn, xe đưa đón, tour du lịch, giải trí trên cùng một ứng dụng một cách dễ dàng. Đây là bước phát triển phù hợp xu thế cá nhân hóa dịch vụ và kết nối xuyên suốt trong ngành hàng không thế hệ mới.
Những bước đi trên cho thấy Vietnam Airlines không chỉ chuyển đổi số nội tại mà còn chủ động xây dựng hệ sinh thái kinh doanh số bền vững xung quanh lĩnh vực hàng không của mình. Tuy ngành hàng không cốt lõi vẫn là trọng tâm, hãng đã và đang mở rộng không gian phát triển sang các dịch vụ liên kết, qua đó tạo chuỗi sản phẩm đa giá trị và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Vietnam Airlines cần nghiên cứu vai trò dẫn dắt, chủ đạo của mình, kiến tạo liên kết chiến lược giữa hàng không với du lịch, thương mại, đầu tư, bởi chỉ khi kết nối được như vậy, Vietnam Airlines mới có thể đóng góp vào giá trị chung của đất nước và nhận được sự chia sẻ phù hợp để phát triển ổn định. Thực tế, Vietnam Airlines đã tiên phong khôi phục gần như toàn bộ mạng bay nội địa và 90% đường bay quốc tế ngay khi điều kiện cho phép sau dịch, đồng thời mở các đường bay mới kết nối các trung tâm kinh tế quan trọng. Điều này không chỉ phục vụ mục tiêu kinh doanh mà còn góp phần thúc đẩy phục hồi du lịch, thu hút đầu tư, giao thương quốc tế, khẳng định vai trò “cầu nối kinh tế, chính trị, văn hóa” của hãng hàng không quốc gia.
Đẩy mạnh văn hóa đổi mới sáng tạo, văn hóa số và thúc đẩy nguồn nhân lực số
Vietnam Airlines đặc biệt chú trọng thúc đẩy đổi mới sáng tạo từ bên trong và xây dựng văn hóa doanh nghiệp thích nghi với kỷ nguyên số. Ngay từ những năm đầu triển khai CĐS, Đảng ủy và lãnh đạo Tổng công ty đã nhận định con người mới là yếu tố quyết định thành công của chuyển đổi số. Hãng tập trung thay đổi tư duy, phong cách làm việc của cán bộ nhân viên, tạo môi trường khuyến khích sáng kiến, học hỏi và chấp nhận thay đổi.
Một sáng kiến tiêu biểu là việc ra mắt phần mềm Lotus Ideas – nền tảng số hóa dành cho quản lý sáng kiến nội bộ, nơi mọi CBNV có thể đóng góp sáng kiến và theo dõi quá trình hiện thực hóa ý tưởng của mình. Toàn bộ quy trình từ tiếp nhận đến đánh giá, phê duyệt ý tưởng đều được thực hiện minh bạch trên nền tảng này. Khi một ý tưởng được gửi lên, nó sẽ trải qua nhiều cấp xét duyệt: từ cấp phòng ban chuyên môn, đến đơn vị dự kiến áp dụng và lên Hội đồng Tổng công ty nếu ý tưởng có tính khả thi và hiệu quả cao. Cách làm này giúp minh bạch hóa, tự động hóa quy trình quản trị sáng kiến, đồng thời cho phép mở rộng quy mô áp dụng, một ý tưởng dù khởi nguồn từ bộ phận nhỏ vẫn có thể lan tỏa sang các đơn vị khác có nhu cầu tương tự. Nhờ Lotus Ideas, những sáng kiến hay không còn bị “chìm” ở cấp cơ sở mà có thể nhân rộng toàn hệ thống, tăng cường tính cộng hưởng và tinh thần chủ động sáng tạo trong toàn công ty.
Tính từ lần đầu tiên triển khai thử nghiệm vào tháng 3/2022, Lotus Ideas đã tiếp nhận 1.586 ý tưởng, minh chứng cho sự hưởng ứng tích cực từ lực lượng tuyến đầu trực tiếp tiếp xúc khách hàng. Đáng chú ý, 318 ý tưởng đã được phê duyệt triển khai ở cấp cơ sở và 42 ý tưởng được chấp thuận triển khai ở cấp Tổng công ty. Không ít trong số đó đã được ghi nhận và khen thưởng chính thức: 67 ý tưởng được khen cấp đơn vị, 42 ý tưởng nhận khen cấp Tổng công ty, từ thư khen đến mức khen thưởng theo 5 cấp độ, tùy thuộc vào giá trị thực tế mang lại cho khách hàng và doanh nghiệp.
Không dừng ở một công cụ nội bộ, Lotus Ideas được xác định là một trụ cột quan trọng trong hệ sinh thái số của Vietnam Airlines, góp phần thực hiện mục tiêu chuyển đổi số toàn diện. Việc tích hợp Lotus Ideas vào nền tảng BPM không chỉ giúp CBNV thuận tiện hơn trong việc đăng ký, cập nhật tình trạng và theo dõi quá trình triển khai ý tưởng, mà còn mở ra một cơ chế quản trị sáng kiến bài bản, minh bạch và khách quan hơn bao giờ hết.
Để nâng cao hiệu quả quản trị nội bộ và gia tăng trải nghiệm người lao động, Vietnam Airlines xác định phát triển Văn hóa số là điều kiện đủ đảm bảo sự thành công của công tác chuyển đổi số. Năm 2022, TCTHK đã ra mắt Tuyên bố Văn hóa số Vietnam Airlines. Năm 2023, với việc ra mắt Sổ tay Văn hóa số, TCTHK trở thành đơn vị tiên phong trong việc chuẩn hóa các thành tố, hành vi của Văn hóa số tại doanh nghiệp, giúp mỗi người lao động không chỉ hiểu mà còn hành động cụ thể trong công việc hàng ngày, hình thành tư duy và thói quen đối với các hoạt động số. Tỷ lệ nhân viên nắm được chiến lược và hiểu được tác động của mình trong hành trình chuyển đổi số của TCTHK đạt gần 90%.
Về nguồn nhân lực, Vietnam Airlines đã xây dựng và ban hành Khung năng lực số làm cơ sở cho các khóa đào tạo nhằm nâng cao năng lực số của người lao động. Bên cạnh việc đào tạo, Vietnam Airlines cũng tham khảo các mô hình quản lý nhân sự từ các tổng công ty và tập đoàn kinh tế (như VietcomBank) để điều chỉnh cơ chế, chính sách đãi ngộ phù hợp, nhằm thu hút và tuyển dụng chuyên viên, chuyên gia trong lĩnh vực CĐS, CNTT.
Thành tựu cụ thể và kết quả nổi bật
Giai đoạn 2020 – 2025 khép lại với nhiều thành tựu cụ thể của Vietnam Airlines trên cả phương diện chuyển đổi số lẫn hiệu quả sản xuất kinh doanh. Đóng góp vào thành công trên có vai trò không nhỏ của các giải pháp chuyển đổi số và sáng kiến đổi mới sáng tạo đã triển khai. Nhờ số hóa quy trình và tối ưu vận hành, hãng đã tiết kiệm, cắt giảm chi phí hàng nghìn tỷ đồng, cải thiện mạnh mẽ dòng tiền. Tình hình tài chính được lành mạnh hóa tạo tiền đề vững chắc cho giai đoạn phát triển mới. Không những vậy, chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines cũng được cải thiện và ghi nhận trên tầm quốc tế.
Hãng đã liên tục 2 lần được vinh danh “Doanh nghiệp chuyển đổi số xuất sắc” tại Giải thưởng Chuyển đổi số Việt Nam các năm gần đây. Năm 2023, Vietnam Airlines được tạp chí APAC CIO Outlook bình chọn vào Top 10 doanh nghiệp ứng dụng công nghệ hàng đầu trong ngành hàng không khu vực châu Á – Thái Bình Dương, một minh chứng cho uy tín công nghệ và đổi mới của hãng trên thị trường quốc tế. Tháng 6/2025, Vietnam Airlines vinh dự được trao giải Top doanh nghiệp KHCN, ĐMST và CĐS tiêu biểu (Top Industry 4.0 Vietnam lần 4), ghi nhận là doanh nghiệp tiên phong trong đổi mới sáng tạo và ứng dụng công nghệ vào sản xuất – kinh doanh. Lãnh đạo hãng coi đây là động lực để tiếp tục kiên định mục tiêu trở thành hãng hàng không thông minh, hiện đại và bền vững, xứng đáng dẫn dắt ngành hàng không quốc gia trên hành trình phát triển số.
Tuy nhiên, Vietnam Airlines cũng thẳng thắn nhìn nhận một số tồn tại cần khắc phục, hiệu quả và năng lực cạnh tranh của Tổng công ty chưa tương xứng với tiềm năng, tái cơ cấu toàn diện còn chậm, đặc biệt về tái cơ cấu tài sản và vốn. Việc đổi mới mô hình quản trị doanh nghiệp cần được gắn kết chặt hơn với chuyển đổi số, sao cho công nghệ đi đôi với tinh gọn bộ máy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Quả thực, chuyển đổi số, ĐMST tại Vietnam Airlines tuy đạt kết quả bước đầu nhưng vẫn còn nhiều việc phải làm, đây vừa là thách thức vừa là cơ hội để hãng tiếp tục bứt phá. Sự nhìn nhận rõ những hạn chế thể hiện tinh thần cầu thị của doanh nghiệp và cũng là cơ sở để đề ra phương hướng, giải pháp cho chặng đường tới. (Còn tiếp)
