Ông Đặng Ngọc Hòa được bổ nhiệm vị trí Chủ tịch Hội đồng Quản trị Vietnam Airlines vào tháng 8/2020. Ở thời điểm đó, đã có 2 hãng hàng không quốc gia hàng đầu tại Đông Nam Á, Thai Airways và Malaysia Airlines, nộp đơn xin bảo hộ phá sản. Vị trí đứng đầu hãng Hàng không Quốc gia đến cùng với trách nhiệm trước đội bay hơn 100 tàu, 22.000 nhân sự, và một thị trường hành khách sụt giảm gần như về 0.

Ông Hòa có cuộc trao đổi với VnExpress về những thời điểm mang tính sống còn, về động lực đã giúp đội ngũ Vietnam Airlines đồng lòng vượt qua năm 2021, và những hy vọng vào tương lai.

– Ông được bổ nhiệm vào tháng 8/2020, ở giai đoạn khó khăn đỉnh điểm của ngành hàng không thế giới. Cảm giác lúc đó như thế nào?

– Hơn một tuần trước ngày tôi nhậm chức, diễn ra một sự kiện đặc biệt. Đó là chuyến bay giải cứu công dân Việt Nam từ Guinea Xích Đạo, hạ cánh ở Nội Bài ngày 29/7. Trên chuyến bay có 219 người, thì đã có một nửa được xác nhận là dương tính với Covid-19. Bây giờ thì chúng ta đã quen hơn, nhưng thời điểm đó Covid là cái gì rất bí hiểm, đáng sợ. Vào vùng dịch lúc đó trong tâm lý đám đông là đi vào chỗ chết. Lúc đầu, chúng tôi nghĩ rằng chắc phải chỉ định người cho những chuyến bay giải cứu công dân.

Nhưng rồi chỉ riêng chuyến bay đến Guinea Xích Đạo, đã có 150 người cả phi công, tiếp viên và kỹ thuật viên xin tình nguyện bay. Đoàn bay 15 người của Vietnam Airlines và 4 bác sĩ của Bệnh viện Nhiệt đới TW đã thực hiện một chuyến bay chưa từng có. Giai đoạn đó, tôi biết họ phải đối mặt với những áp lực tâm lý lớn. Áp lực từ bản thân nhiệm vụ. Áp lực từ dư luận xã hội rất cao.

Trước khi được bổ nhiệm làm chủ tịch Vietnam Airlines, tôi là Chủ tịch của Công ty Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam (VIAGS – công ty thành viên của Vietnam Airlines) và đã chứng kiến tinh thần ấy từ anh chị em. Nếu đầu năm 2020, bạn hỏi một kỹ thuật viên khử khuẩn máy bay của VIAGS hay một kỹ sư bảo dưỡng máy bay, rằng bước lên những chuyến bay từ vùng dịch trở về, như Vũ Hán, thì có sợ không, họ sẽ trả lời: “Em rất sợ”. Nhưng nếu hỏi tại sao sợ vẫn xung phong bước lên những chiếc máy bay ấy, họ sẽ nói: “Nếu em không lên thì ai dám lên tàu của mình nữa?”.

Hình ảnh của những cán bộ sẵn sàng đi khi không biết điều gì chờ đón mình làm tôi xúc động. Đó là lúc tôi nhìn thấy tinh thần Vietnam Airlines, thấy tình yêu nước, sự quan tâm đến đồng bào, và ý niệm được phụng sự.

Và bởi thế, cảm giác khi nhậm chức là một quyết tâm rất lớn. Khó khăn là đương nhiên. Nhưng càng khó khăn, lại càng là cơ hội để Vietnam Airlines khẳng định vai trò của mình.

– Trong phát biểu nhậm chức Chủ tịch HĐQT Vietnam Airlines, ông đưa ra thông điệp “bằng mọi giá phải giữ được thành quả của các thế hệ cha anh”. Ông nhận định thế nào khi có nhận xét rằng nhiệm vụ với ông lúc đó một gánh nặng hơn là một đặc quyền?

– Tôi vào Vietnam Airlines từ năm 1994, vốn là dân kỹ thuật. Cho đến trước khi được bổ nhiệm, là Phó Tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật và là Chủ tịch HĐTV Công ty Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam. Nếu không có dịch thì tôi đã đủ lo lắng rồi. Tôi biết đảm nhận vị trí này, sẽ đối mặt với thêm rất nhiều lĩnh vực ngoài chuyên môn hàng ngày của mình.

Đằng này, tháng 8/2020 là lúc cả ngành hàng không bắt đầu “ngấm đòn” vì đại dịch. Hai hãng hàng không quốc gia khác, là Thai Airways và Malaysia Airlines, vừa xin bảo hộ phá sản trước khi tôi nhậm chức ít lâu.

Tôi lo lắng. Nhưng nói là “gánh nặng” thì không đúng. Việc Vietnam Airlines là thành quả của nhiều thế hệ cha anh, chính là động lực cho chúng tôi vượt qua những thời điểm sinh tử. Và Vietnam Airlines không chỉ là một hãng hàng không, mà còn là biểu tượng quốc gia. Lịch sử của hãng Hàng không Quốc gia thực ra là lịch sử của cả ngành hàng không Việt Nam. Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập năm 1995, nhưng di sản mà chúng tôi kế thừa là nửa thế kỷ xây dựng của các thế hệ, trong chiến tranh và cấm vận.

– Đến bây giờ sau hơn một năm nhìn lại, ông và các đồng sự đã thực hiện được tuyên bố “bằng mọi giá phải giữ” ấy chưa?

– Cả năm qua, có nhiều đêm tôi mất ngủ. Trong tư cách một công dân, tôi tin tưởng vào quyết sách của chính phủ. Nhưng trong tư cách một người làm hàng không, không phút nào tôi không cầu mong giãn cách sẽ chấm dứt, để được bay trở lại.

Ngành Hàng không Việt Nam chỉ có hai mùa cao điểm mang lại doanh thu cao, Tết Nguyên đán và mùa Hè – mùa du lịch. Nhưng năm 2021, làn sóng thứ 3 và đặc biệt là làn sóng thứ 4 dập tắt mọi hy vọng được bay. Chi phí cho đội bay là rất lớn, trong khi bay thương mại thì gần như không có. Hơn 100 máy bay, 22.000 con người, nhưng có những giai đoạn không có chuyến bay, không có nguồn thu nhưng vẫn phải thanh toán chi phí cố định hàng ngày khoảng 60 tỷ – 70 tỷ đồng. Đối diện với sinh tồn là có thật.

Nhưng điều đáng kể nhất mà Vietnam Airlines làm được trong năm 2021, là giữ được sự đồng lòng. 50% nhân sự của chúng tôi phải tạm nghỉ không lương, chỉ có trợ cấp hơn một triệu mỗi tháng. Những người còn lại đi làm thì chỉ hưởng nửa lương. Nhưng cho đến giờ tôi chưa nhận được một lời phàn nàn nào. Thu nhập giảm, tôi vẫn thấy anh chị em không nề hà xuất hiện ngay cả thứ Bảy, Chủ Nhật hay đêm hôm, miễn là có việc cần. Đội ngũ phi công, tiếp viên thì san sẻ với nhau từng giờ bay. Mọi người khó khăn, nhưng không bỏ hãng, mà đều chờ ngày quay trở lại.

Chúng tôi cũng liên tục tìm các giải pháp để bay, để được bay và tăng doanh thu. Hành khách giảm mạnh, chúng tôi tháo ghế máy bay để chuyển sang chở hàng. Năm nay doanh thu chở hàng của Vietnam Airlines vượt kế hoạch đề ra gần 150%.

Chính phủ – trong tư cách cổ đông lớn của Vietnam Airlines – đã có những hỗ trợ kịp thời về tài chính để Hãng vượt qua các thời điểm sinh tử. Nhưng chúng tôi luôn ý thức được rằng mình phải tự thay đổi, tự nỗ lực. Chúng tôi giao cho anh em bốn chữ: “Cắt, Giảm, Giãn, Hoãn”. Tự thân Vietnam Airlines năm nay giảm được hơn 6.000 tỷ chi phí.

– Rất nhiều hãng hàng không lớn đã phải tuyên bố phá sản hoặc bảo hộ phá sản, gần đây nhất là Hãng hàng không Quốc gia Philippines và Indonesia, đã có lúc nào ông nghĩ đến kịch bản Vietnam Airlines phá sản dưới thời Chủ tịch Đặng Ngọc Hòa hay chưa?

– Tôi phải thú thực rằng khi gặp các đối tác, đặc biệt là nhà cung ứng, chúng tôi cũng đặt lên bàn kịch bản Vietnam Airlines phá sản. Nhưng trong lòng tôi luôn tin rằng đó chỉ là chiến lược để thương lượng thôi. Tôi nói đại ý: Nếu chúng tôi phá sản, các anh cũng chẳng thu được gì, nên các anh hãy cắt giảm chi phí cho chúng tôi. Còn tận sâu trong lòng, tôi cũng như tập thể Vietnam Airlines, chưa bao giờ ngừng hy vọng. Mất tinh thần là mất hết.

Như tôi đã nói, cái làm được lớn nhất của Vietnam Airlines là giữ được sự đoàn kết và đồng lòng. Từ đó, các giải pháp mới ra đời. Có những nhiệm vụ mà lúc đầu tôi nghĩ là khó hơn cả dời núi, như việc đi thương lượng với đối tác nước ngoài về giảm giá thuê máy bay và hủy các hợp đồng thuê đã ký. Nhưng rồi hóa ra là núi cũng dời được. Riêng ở hợp đồng thuê hiện tại, chúng tôi thương lượng được giảm xuống cũng như hủy một số hợp đồng đã ký thuê lên tới cả tỷ đô la Mỹ.

– Trong bối cảnh khó khăn đến thế này, ông nói gì để thuyết phục mọi người cùng tin tưởng và giữ sự đoàn kết của hãng?

– Không thuyết phục người khác bằng lời nói được. Nói rồi một thời gian ngắn không hành động thì lời nói cũng bay đi. Mình phải hành động để anh chị em nhìn vào.

Như gần đây có đợt chia cổ phiếu ưu đãi. Bao nhiêu lâu nay lệ chia cổ phiếu là dành cho anh chị em trong Tổng công ty, và theo thâm niên, theo chức vụ. Ở đâu cũng làm thế thôi. Nếu làm thế, có một số nhất định anh chị em cán bộ sẽ được nhận thêm một khoản đáng kể – nhất là trong mùa đại dịch thu nhập giảm sút này.

Tôi mời đội ngũ lãnh đạo lên phòng, nói chuyện đến đêm. Tôi nói rằng chia cho anh chị em theo thâm niên và chức vụ là đúng nguyên tắc rồi. Nhưng mình đi làm lâu, mình cũng có chút tích lũy, mình nhận thưởng lúc này không quý bằng những bạn trẻ mới đi làm, những người đang làm việc ở các công ty thành viên. Thế là chúng tôi đồng ý sẽ chia đều cổ phiếu ưu đãi cho cả 15.000 người, mỗi người chỉ có thêm vài triệu thôi, nhưng cũng là sự động viên.

Ở thời điểm này, một điều tối quan trọng, là công tác cán bộ phải công khai minh bạch. Chúng tôi trải qua nhiều biến động về nhân sự, đặc biệt là việc chọn ai để tạm nghỉ không lương. Nhưng tất cả đều phải làm rất công tâm. Càng khó khăn, càng phải đàng hoàng.

– Với những thử thách đã qua với rất nhiều nỗ lực “chống đỡ”, ông nhận định mình kịp ghi được dấu ấn gì kể từ lúc nhậm chức?

– Thật ra cách mà Vietnam Airlines đang vượt qua giai đoạn này đó chính là sự đoàn kết, đồng lòng, truyền thống của cả tập thể được xây dựng và trui rèn qua nhiều thế hệ lãnh đạo. Tôi có hai cuốn sách tâm đắc mà tôi đã và đang áp dụng vào triết lý xây dựng tổ chức. Đầu tiên là Complex Adaptive Leadership của Nick Obolensky. Nó có một thông điệp rằng đời sống trong một tổ chức giờ ngày càng bất định và phức tạp, và vì thế một cá nhân không bao giờ có thể làm hết mọi thứ được. Vậy ta phải làm sao để trong một tổ chức, mọi người đều hiểu chức năng nhiệm vụ của mình. Phải trao quyền, phân quyền.

Trao quyền rồi phải khuyến khích người ta đưa ra quyết định. Không phải ai cũng thích có quyền đâu, ở Việt Nam có câu “quyền rơm vạ đá”, và sẽ có những người ngại đưa ra quyết định. Phải tìm ra cách để mỗi người đều có thể hành động vì lợi ích chung.

Có rất nhiều quan điểm quản trị. Nhưng tôi tin vào việc trao quyền, phân quyền. Và việc mọi người cùng chia sẻ với tôi quan điểm đó, cùng “dám làm”, đã giúp chúng tôi đi qua những ngày tháng vừa qua.

Cuốn sách thứ hai tên là Enabling Knowledge Creation – Khởi tạo việc hình thành tri thức. Nó nói rằng con người ai cũng có tri thức hiện hữu và tri thức tiềm năng. Việc của người quản lý là phải đánh giá cao tiềm năng của mỗi con người, tin rằng họ có thể làm tốt hơn cái đang thấy trước mắt – tức là tri thức hiện hữu. Anh ta phải động viên, khuyến khích, đôi lúc phải tạo áp lực để nhân sự bộc lộ những tri thức tiềm năng. Chính tôi cũng mới khám phá ra nhiều năng lực mới ở tuổi U50. Nhưng đến khi tình thế yêu cầu mình phải làm, mình vẫn làm được. Có những cuộc thương lượng mà chúng tôi không dám tin là thành công, chỉ vì buộc phải làm vì sự sinh tồn của hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam. Thế mà cuối cùng cũng thuyết phục được đối tác.

Và tôi cũng không hề nghĩ nhiệm vụ của mình giai đoạn này chỉ là “chống đỡ”. Khó khăn, nhưng ngay khi có cơ hội, mình vẫn phải chứng tỏ vị thế của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam. Việc Vietnam Airlines mở đường bay thẳng tới Mỹ tháng 11 vừa qua là một điều khiến tôi tự hào. Đó là ước mơ 20 năm, kể từ năm 1994 khi tôi mới bước chân vào tổng công ty, kể từ lúc mới bình thường hóa quan hệ hai nước. Nhiều thế hệ lãnh đạo đã thúc đẩy để điều đó được ra đời. Bây giờ có cơ hội thì mình phải hoàn tất nhiệm vụ.

– Năm mới 2022, ông có lời nhắn nào đến các nhân sự của Vietnam Airlines, những người đã chung lưng đấu cật với hãng suốt năm dài qua?

– Tôi chỉ mong anh chị em giữ được niềm tin sắt đá rằng Vietnam Airlines sẽ trở lại và mạnh mẽ hơn cả khi chưa có đại dịch. Triết lý nền tảng của Vietnam Airlines vẫn là con người là vốn quý nhất. Và niềm tin của mọi người, cùng với đó là sự đoàn kết nhất lòng, là điều quan trọng nhất chúng tôi đang sở hữu lúc này.

Nội dung: Thanh Bình – Ảnh: Giang Huy, Ngọc Thành – Thiết kế: Đức Việt