Cân bằng giữa sự phù hợp và tự chủ

Mục tiêu ở Microsoft là đạt được sự gắn kết ở cấp trên và tự chủ ở cấp dưới. Ông Aaron Bjork – Giám đốc quản lý sản phẩm của Microsoft chia sẻ: “Các nhóm cần sự tự chủ. Đó là thứ tiếp thêm động lực cho mọi người tạo ra những giá trị tuyệt vời cho khách hàng. Tuy nhiên, việc làm của họ cũng phải phù hợp với doanh nghiệp. Nếu mọi người đều nói, đây không phải là một môi trường vui vẻ, điều đó thật sự thảm họa. Nhưng nếu kiểm soát quá lỏng lẻo thì dễ xảy ra rối loạn. Chính vì thế, vai trò của các nhà quản lý ở đây là phải luôn tạo được sự cân bằng.”

Đội ngũ lãnh đạo chịu trách nhiệm về những nguyên tắc hoạt động của tổ chức. Nhiệm vụ đó bao gồm làm rõ các vai trò, đội nhóm, nhịp độ, thuật ngữ và giới hạn số lượng vấn đề chất lượng – lỗi – mà nhóm có thể mắc phải.

Nhóm có quyền tự chủ về cách lên kế hoạch lẫn triển khai. Trong phạm vi chương trình hoạt động chung, mỗi nhóm sẽ có cách tiếp cận khác nhau. Trong khi đó, nhà quản lý cũng cần phải nắm rõ được những vấn đề xảy ra trong suốt quá trình làm việc thông qua chia sẻ từ những nhóm kỹ sư. Những cuộc đối thoại thẳng thắn được diễn ra sẽ giúp hiệu quả liên tục được cải thiện.

Chia sẻ kế hoạch công việc giữa các đội nhóm

Ở Microsoft, mỗi nhóm đều biết nhóm khác đang làm gì. Nếu một nhóm “bị phụ thuộc” vào một nhóm khác, họ sẽ không đợi đến cuộc họp để thông báo điều đó. Các nhà quản lý chương trình và quản lý kỹ thuật sẽ trao đổi và tìm ra trước thời hạn. Các nhóm sẽ tự tìm cách làm sao để hoàn thiện sản phẩm hơn. Ở Microsoft, Bjork làm việc trực tiếp với 7 nhóm, quy trình làm việc với các nhóm hoàn toàn tương tự nhau.

Cứ sau ba tháng sẽ có một cuộc họp cho tất cả các nhóm, gọi là “cuộc trao đổi đặc biệt”. Từng nhóm sẽ đến và chia sẻ kế hoạch của mình. Mỗi nhóm có 10 – 15 phút để trình bày kế hoạch. Sự kiện này dành cho tất cả các nhóm nên mọi người đều biết rõ. “Nghi lễ” định kỳ đó giúp đội ngũ trưởng nhóm có cơ hội cập nhật tình hình đang diễn ra.

Đảm bảo sự phối hợp liên tục

Việc liên tục chuyển giao sản phẩm đòi hỏi nhiều mô-đun hơn trong thiết kế và thay đổi cấu trúc phần mềm. Khi Phòng phát triển phần mềm biến phần mềm thành dịch vụ lần đầu tiên, họ chia sẻ vào không gian điện toán đám mây và hy vọng sẽ có hiệu quả. Nhưng không, khi một bộ phận bị “hỏng” thì cả sản phẩm sẽ “hỏng theo”. Vì thế, cần tiến hành thay đổi cấu trúc cơ bản để không cho điều này tiếp diễn. Đó là khi mà GitHub ra đời. Là một dịch vụ cung cấp nền tảng cho việc quản lý mã nguồn và hợp tác trong phát triển phần mềm, dựa trên hệ thống quản lý phiên bản Git, GitHub cho phép nhóm phát triển làm việc cùng nhau trên các dự án, theo dõi thay đổi, quản lý vấn đề, và nhiều hoạt động khác liên quan đến phát triển phần mềm.

Với GitHub, các đội nhóm tiến hành tích hợp từng phần của sản phẩm hàng ngày, hàng giờ. Nếu một nhóm phá vỡ khối thống nhất này thì cần khắc phục ngay lập tức. Họ phải làm bất cứ việc gì cần làm. Càng chờ đến gần ngày tập hợp mã nguồn thì nguy cơ tồn đọng lỗi kỹ thuật và tích hợp càng cao – và thảm họa xảy ra.

Các nhóm cũng sử dụng một tính năng khác gọi là: “cờ hiệu điều chỉnh” (feature flags). Khi thực hiện một chức năng mới, việc đầu tiên cần làm là cô lập đoạn mã mà họ có để thay đổi và tạo quyền sửa chữa trên đó. Cách này cho phép mọi người cùng làm việc trên một mã nguồn và không gián đoạn công việc của ai cả. Cuối mỗi đợt chạy nước rút, nhóm sẽ gửi email cho toàn bộ 500 thành viên trong đội Visual Studio Team Services và trưởng nhóm. Họ chia sẻ những việc đã hoàn thành trong lần chạy nước rút vừa rồi và kế hoạch cho những lần tiếp theo.

Theo dõi các lỗi kỹ thuật

Bjork kể: “Trước đây, khi nhóm viết xong mã nguồn, họ sẽ mở tiệc ăn mừng. Họ cảm giác mình đã đạt được thành quả nào đó. Nhưng trên thực tế, mọi người đang ngồi trên “một núi lỗi” mà không phát hiện hết. Sau đó, nhóm phải rà soát lại và khắc phục tất cả. Phải nhiều tháng sau phần mềm mới có thể ra mắt. Đó là một cơn ác mộng.”

Bây giờ, số lượng lỗi không bao giờ tăng lên. Giới hạn số lỗi trong mỗi nhóm gấp bốn lần số kỹ sư. Vậy nếu bạn có mười kỹ sư thì có thể sai 40 lỗi. Nếu phát hiện 40 lỗi, nhóm sẽ dừng phát triển tính năng mới và giai đoạn tiếp theo để tập trung giảm lỗi xuống dưới 40. Đó là việc tự quản lý. Các nhóm đều biết điều này. Và điều đó khiến cho mỗi đợt bàn giao sản phẩm diễn ra thuận lợi hơn khi có ít số lượng lỗi được tìm ra.

Sự tham gia của lãnh đạo

Ban đầu, ban lãnh đạo của Microsoft đã tương đối thận trọng trong việc áp dụng Agile. Tuy nhiên, tình hình đã thay đổi. Bây giờ, mọi người đã công nhận rằng Agile là giải pháp xây dựng phần mềm hiện đại và phù hợp. Nó không quá khó khăn khi áp dụng trong một nhóm. Bạn có thể dễ dàng tập hợp 10 người, tổ chức vài buổi đào tạo. Nhưng làm sao có thể thực hiện điều đó với 4000 người và duy trì sự thống nhất? Đó là thách thức không hề nhỏ.

Để làm được việc này, sự hỗ trợ của Phó Chủ tịch tập đoàn Brian Harry đóng vai trò trung tâm. Với vai trò lãnh đạo, ông là người đã đưa ra quyết định chiến lược chuyển đổi từ mô hình phát triển truyền thống sang mô hình Agile. Brian Harry không ngừng phát triển và truyền đạt tầm nhìn về Agile trong toàn bộ tập đoàn, giúp nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chấp nhận và áp dụng các phương pháp linh hoạt. Không chỉ tập trung vào công cụ và quy trình, ông còn chú trọng vào việc phát triển một văn hóa Agile trong công ty, nơi mà sự cởi mở, hợp tác, và sự linh hoạt được đề cao.

Vai trò của Brian Harry trong việc triển khai Agile tại Microsoft được xem là một ví dụ điển hình về cách lãnh đạo cao cấp có thể hướng dẫn và tác động tích cực đến quá trình chuyển đổi văn hóa và quy trình làm việc trong một tổ chức lớn.

Có thể thấy, việc áp dụng thành công văn hóa Agile đã giúp Microsoft trở nên linh hoạt hơn, có khả năng thích ứng nhanh hơn với những thay đổi từ khách hàng và thị trường, qua đó gia tăng lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên công nghệ đầy những biến động khó lường.

Với việc xác định “Linh hoạt thích ứng” là 1 trong 5 thành tố của Văn hóa số, Vietnam Airlines đề cao khả năng thích ứng, chú trọng áp dụng các mô hình làm việc linh hoạt và thúc đẩy khả năng phục hồi để chủ động ứng phó với những biến đổi liên tục từ thị trường.

• Khả năng thích ứng: Phản ứng nhanh với những thay đổi của công nghệ và thị trường, đảm bảo duy trì tính cạnh tranh và linh hoạt của Vietnam Airlines.
• Mô hình làm việc linh hoạt: Điều chỉnh các quy trình, tổ chức một cách linh hoạt để đáp ứng các điều kiện phát triển. Áp dụng các mô hình làm việc linh hoạt để sẵn sàng cho sự thay đổi, bao gồm các phương pháp linh hoạt, cho phép giải quyết hiệu quả các nhu cầu và thách thức đang diễn ra liên tục.
• Phục hồi phát triển: Thúc đẩy khả năng phục hồi, coi khả năng phục hồi là điều quan trọng nhất để vượt qua những biến động và vươn lên mạnh mẽ hơn.