Tiếp thu phương pháp pháp triển và vận hành (DevOps)

Liên tục bàn giao sản phẩm

Trong cách làm việc DevOps, khâu phát triển và vận hành hợp nhất với nhau. Các nhóm tự lên kế hoạch, triển khai, phân phối và vận hành từng tính năng mới.

“Nếu dịch vụ gặp sự cố, nhóm sẽ ngừng mọi hoạt động để xử lý. Trong trường hợp tìm ra lỗi và cần phải sửa chữa, các thành viên sẽ chịu trách nhiệm làm việc đó. Trước đây, Microsoft từng có đội hỗ trợ riêng, nhưng đâu có ai muốn mất thời gian dọn dẹp bãi chiến trường của người khác? Việc chịu trách nhiệm về chất lượng từ đầu đến cuối giúp cho nhóm cam kết đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nếu dịch vụ thường xuyên gặp trục trặc, tức là có vấn đề về chất lượng mã nguồn. Đây cũng là động lực để mọi người viết ra mã nguồn xuất sắc. Các nhóm tập trung toàn tâm toàn ý vào chất lượng. Họ làm chủ những tính năng mà mình tạo ra. Không đổ lỗi cho người khác.”

Ở Microsoft, mọi người có thể hoàn thành theo giai đoạn và giải quyết vấn đề khi chúng xảy ra. Việc thay đổi trong thời hạn đặt ra tạo nên sự khác biệt rất lớn. Hạn chót được đưa ra là ba tuần. Trước cột mốc “3 tuần định mệnh” đó, mỗi nhóm sẽ có 2 cơ hội khác để giải quyết vấn đề, nếu không thành công, dự án sẽ phải lùi lại 2 năm sau. Một nguyên tắc bất di bất dịch ở Microsoft, đó là sản phẩm nếu không chất lượng sẽ không được bàn giao cho khách hàng.

Liên tục theo dõi tiến độ

Các nhóm thường xuyên theo dõi những tính năng đang được sử dụng và tập hợp thành một danh sách. Mỗi tháng, quản lý chương trình sẽ báo cáo về các tài khoản, đánh giá những khía cạnh khác nhau của dịch vụ. Microsoft không ngừng học hỏi để trở thành một doanh nghiệp “dựa trên dữ liệu”. Microsoft không gọi đó là “hướng dữ liệu” vì cách gọi này sẽ dẫn đến nguy cơ bỏ qua bức tranh tổng quát. Microsoft vận dụng bộ não và trực giác tương đương với thông tin lấy từ dữ liệu. Dữ liệu thường là thứ để mở đầu cuộc trò chuyện.

Một phần trong định nghĩa “hoàn thành” thật sự chính là có những tiêu chí đo lường đúng đắn. Các nhóm quan sát và theo dõi dữ liệu, cả trong quá trình kiểm tra và ngay khi bàn giao sản phẩm. Dữ liệu không phải là thứ đợi hoàn tất mọi việc mới xử lý. Đó là một phần trong những tiêu chí chấp nhận bàn giao sản phẩm tại Microsoft.

Lắng nghe những gì khách hàng muốn và làm những gì khách hàng thật sự cần

Các nhà quản lý chương trình trò chuyện với khách hàng ở Microsoft luôn cố gắng tìm cách để thu thập được nhiều ý kiến phản hồi nhất, từ các kênh chính thống, cho đến nền tảng mạng xã hội. Những phản hồi đó sẽ được truyền tải đến các nhóm nghiên cứu sản phẩm.

Tuy nhiên, các nhóm sẽ không “mù quáng” nghe theo ý kiến được khách hàng đưa ra. Họ tuân theo “nguyên tắc bánh quy.”

“Nếu bạn có một đĩa bánh quy và hỏi người khác có muốn ăn một cái không, họ sẽ trả lời có. Chẳng ai từ chối bánh quy cả. Nếu bạn gặp khách hàng và hỏi: “Bạn có muốn tính năng này không?” – bạn đoán xem họ sẽ nói gì? Đương nhiên là họ đáp có. Tại sao không chứ? Đó chính là chỗ tiến thoái lưỡng nan của nhà cải cách. Có cả tá thứ hay ho mà khách hàng muốn bạn thay đổi nhưng bạn cần lắng nghe chứ không phải nhất nhất làm theo. Người quản lý chương trình cần nghe xem khách hàng muốn gì nhưng công việc của họ là làm ra thứ mà khách hàng thật sự cần.”

Đó chính là cơ sở để một sản phẩm có thể tồn tại trên thị trường. Nếu không làm được điều đó, có nghĩa nhà quản lý chưa làm tròn nhiệm vụ của mình.

Khuyến khích tinh thần tự chủ trong lựa chọn nhóm

Theo định kỳ, nhà quản lý cho phép nhân viên chọn nhóm mà họ muốn làm việc. Khoảng 2/3 thành viên quyết định ở lại nhóm hiện tại nên không có nhiều nhóm mới hoàn toàn. Tuy nhiên, các thành viên đều có quyền lựa chọn. Mỗi nhóm tự quyết định danh sách việc cần làm. Họ liên tục thảo luận với nhau, mọi lúc, mọi nơi, việc trao đổi được diễn ra liên tục và xuyên suốt.

Còn điều này thì sao? Chúng ta có nên làm việc đó không? Chúng ta có đang đầu tư lạc hướng không? Có nên thay đổi chỗ đó không? Hàng tá những câu hỏi được đặt ra liên tục từ tất cả mọi người. Từ các thành viên trong nhóm với nhau, từ lãnh đạo cấp dưới với lãnh đạo cấp trên và ngược lại.

Thận trọng với những chuyên gia ‘thuê ngoài’

Các huấn luyện viên – Coach và nhà đào tạo thuê ngoài vắng bóng tại Microsoft. Ban đầu, tập đoàn đã tổ chức một số khóa huấn luyện và đào tạo cơ bản về Khung quản lý dự án Scrum. Nhưng sau một thời gian, các nhóm bắt đầu “tự thân vận động”, xác định cách nào hiệu quả để thực hiện nhiều hơn, xem cách nào không hiệu quả để dừng lại. Kết quả, chính những nhân viên và quản lý Microsoft đã trở thành Coach, chuyên gia về Agile và Scrum, Tuy nhiên, nhìn chung, bản thân nhóm có thể tự tìm hiểu và thực hành. Gần đầy hơn, người ta nhận thấy nhiều nhân viên mới vào công ty nhưng chưa qua đào tạo cơ bản, do đó, Microsoft đã cân nhắc đến việc tổ chức nhiều khóa tập huấn hơn. Đồng thời, họ cũng thừa nhận là không hề có bất cứ phương pháp duy nhất nào phù hợp cho mọi hoàn cảnh. Một giải pháp có thể vô cùng hiệu quả ở một nơi nào đó nhưng hoàn toàn có thể không áp dụng được tại Microsoft.

Với yếu tố “Linh hoạt thích ứng” được chú trọng trong Văn hóa số, Vietnam Airlines xác định rõ 3 chuẩn hành vi cụ thể bao gồm:

• Tôi tìm hiểu, dự báo các xu thế để chủ động trước sự thay đổi.
• Tôi sẵn sàng làm việc theo các mô hình linh hoạt để tăng tốc độ và hiệu quả.
• Tôi phản ứng nhanh với các thay đổi và điều chỉnh để đạt được mục tiêu, thúc đẩy khả năng phục hồi phát triển.

Các chuẩn hành vi sẽ giúp cho Vietnam Airlines có khả năng biến đổi liên tục, thích nghi một cách nhanh chóng với những tác động từ bên ngoài và trên môi trường số.