Dám chịu trách nhiệm và những thất bại có ý nghĩa

Trong bài viết “Những sự thật phũ phàng về văn hoá Đổi mới” được đăng tải trên Harvard Business Review, tác giả Gary P. Pisano khẳng định: Dấu hiệu đầu tiên để lãnh đạo cấp cao nhận biết được sự khác biệt giữa sự thất bại có ý nghĩa và sự thất bại vô nghĩa, đó là: Thất bại có ý nghĩa sẽ mang lại thông tin có giá trị thông qua sự mất mát của họ. Một thất bại chỉ nên được ca ngợi nếu nó giúp cho việc học hỏi. Chúng ta nên mừng vì đã học được điều gì đó, chứ không phải vì đã thất bại. Một thử nghiệm thất bại vì một vấn đề kỹ thuật không thể lường trước thì đó là một thất bại đáng tôn vinh nếu nhờ nó mà ta tránh được các sai lầm tương tự trong tương lai. Ra mắt một sản phẩm chất lượng kém sau khi tiêu tốn 500 triệu đô la để phát triển chỉ là một thất bại đắt giá.

Đó là lý do những môi trường văn hoá dám chấp nhận rủi ro như Amazon, Apple hay Google đều là những môi trường hiệu suất cao. Đề cao sự khoan dung đối với thất bại, các tổ chức cấp tiến tỏ ra không khoan dung với sự thiếu năng lực. Họ đặt chỉ tiêu rất cao đối với người của họ và họ tuyển dụng những nhân sự tài năng nhất có thể. 

Khám phá những ý tưởng rủi ro để rồi thất bại thì vẫn có thể chấp nhận được nhưng kỹ năng chuyên môn kém, lối suy nghĩ cẩu thả, thái độ thiếu ý thức trong công việc và năng lực quản lý kém thì không. Những người không đáp ứng được yêu cầu của công việc sẽ được cho thôi hoặc điều chuyển sang vị trí khác phù hợp hơn với khả năng của họ. Steve Jobs khét tiếng vì sa thải bất cứ ai mà ông cho là không làm được việc. Tại Amazon, nhân viên được xếp hạng và những người kém nhất sẽ bị đào thải. Google được biết đến với môi trường làm việc thân thiện với nhân viên nhưng đây cũng là một trong những nơi khó nhất để kiếm việc làm (mỗi năm công ty nhận được hơn 2 triệu đơn ứng tuyển cho khoảng 5.000 vị trí). Nó cũng có một hệ thống quản lý hiệu suất nghiêm ngặt giúp chuyển mọi người sang vị trí khác nếu họ không thể hiện tốt với vai trò hiện có. Tại Pixar, các đạo diễn phim không thể đưa các dự án đi đúng hướng sẽ bị thay thế. 

Tạo ra văn hóa doanh nghiệp coi trọng việc học thông qua thất bại nhưng vẫn đảm bảo hiệu suất vượt trội là một thử thách lớn đối với các tổ chức chưa từng làm được một trong 2 điều trên. 

Trao quyền để bất kỳ ai cũng có thể sáng tạo

Không thể xây dựng một văn hoá đổi mới nếu nó chỉ áp dụng đằng sau cánh cửa của bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D). Trong Văn hoá số, để đổi mới, bạn phải tạo ra một doanh nghiệp mà ý tưởng đổi mới có thể đến từ bất kỳ đâu, từ bất kỳ nhân viên nào. Nhân viên cần được trao quyền để sáng tạo.

Làm thế nào để một công ty như Google liên tục phát triển theo cấp số nhân trong khi vẫn luôn duy trì sự đổi mới? Một trong tám trụ cột Đổi mới của Google chính là “Tìm kiếm ý tưởng ở bất cứ đâu”. Một câu chuyện nổi tiếng được kể lại bởi Susan Wojcicki – một trong các lãnh đạo cấp cao của Google khi dự án mà cô phụ trách đang gặp phải một vấn đề phức tạp. Vào một đêm thứ Sáu, đội dự án đã dán một bảng ý tưởng lên bức tường của trụ sở chính Google ở Mountain View. Một kỹ sư đã viết ra chi tiết vấn đề phức tạp mà dự án gặp với hệ thống quảng cáo của mình. Kết quả là, một nhóm nhân viên Google thiếu kế hoạch thú vị cho buổi tối đã bắt đầu viết lại thuật toán trong vòng vài giờ và giải quyết được vấn đề vào ngày thứ Ba. 

Bên trong trụ sở của Google ở thung lũng Silicon. (Ảnh: St).

Một số ý tưởng tuyệt vời nhất tại Google được khơi nguồn theo cách tương tự, khi một nhóm nhỏ nhân viên đang nghỉ ngơi trong một buổi chiều ngẫu nhiên và bắt đầu trò chuyện về những thứ làm cho họ thích thú. Dự án Google Art đã giúp hàng nghìn viện bảo tàng hoạt động trực tuyến và các tính năng thành công của AdWords là những ví dụ tuyệt vời của các dự án bắt đầu từ những căng tin, khu bếp hay hành lang của Google. Điều đó lý giải cho việc vì sao đồ ăn nhẹ luôn sẵn sàng để giữ chân những nhà sáng tạo của Google ở công ty.

Một trong những truyền thống của Google là quy tắc 80/20. Mọi nhân viên đều có 20% thời gian để làm bất cứ cái gì mới mẻ mà họ thích. Vô số các sáng kiến đổi mới của Google đã ra đời trong quãng thời gian đặc biệt này. 

Trong một doanh nghiệp có văn hoá số, nhân viên có đủ thời gian dành cho việc suy nghĩ về những ý tưởng đổi mới. Họ cũng dễ dàng đề xuất ý tưởng của mình và được tạo điều kiện để thoải mái chia sẻ ý tưởng đó với các lãnh đạo cấp cao. Các ý tưởng mới được thử nghiệm và triển khai trong toàn công ty một cách thường xuyên.

Có thể kể đến sự kiện thường niên – ngày hội “One Week” của  Microsoft, khi rất đông nhân viên trên khắp thế giới cùng tề tựu về Washington. để cùng nhau thực hiện “Hackathon” nghiên cứu, thử nghiệm và trình bày các dự án ngoài công việc hàng ngày trước CEO, mang đến hàng trăm không gian thử nghiệm. Hoặc chương trình đổi chỗ “hackamonth”, cho phép nhân viên được luân phiên đổi vị trí làm việc hàng tháng diễn ra tại Facebook.

Đổi mới dẫn dắt văn hoá số VNA

Là thành tố đầu tiên trong Văn hoá số VNA, “Đổi mới” không hề xa lạ với văn hoá truyền thống của VNA. Đổi mới sáng tạo là năng lực cần thiết cho chuyển đổi số ở VNA. Ở VNA luôn sẵn sàng thử nghiệm những ý tưởng mới hướng đến hiệu quả. Dám chấp nhận rủi ro, coi sai sót là một phần của thử nghiệm và không ngừng học hỏi, nâng cao trình độ, chia sẻ kiến thức.

Đó là lần đầu tiên một hãng hàng không Việt Nam trở thành nơi huấn luyện phi công cho những hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới.

Đó là hãng hàng không đầu tiên ở châu Á nhận và đưa vào khai thác đồng thời 2 loại máy bay mới B787 và A350

Đó là hãng HK Việt đầu tiên đạt chứng chỉ Khai thác tầm bay mở rộng (Extended Diversion Time Operations – EDTO) ở mức 207 phút cho 8 máy bay Boeing 787-9, và EDTO 240 phút cho 14 máy bay Airbus A350 giúp hãng bố trí đường bay thẳng hơn, ngắn hơn, tiết kiệm thời gian và nhiên liệu hơn đã chứng minh sự nỗ lực và sáng tạo không ngừng của người VNA. 

Không chỉ dừng lại những dự án, chương trình lớn, sự đổi mới của VNA bắt đầu từ những công việc nhỏ nhất. Đó là hàng loạt giải pháp, sáng kiến tưởng chừng vô cùng đơn giản về sửa chữa, bảo dưỡng tàu bay, trang thiết bị hay các sản phẩm dịch vụ tại VAECO, VIAGS, ASOC… đã giúp VNA tăng năng suất lao động và góp phần tiết kiệm cho TCT hàng chục tỷ đồng.

Nhóm kỹ sư VAECO thiết kế chế tạo giá đỡ Tail Airbus A321, tự hào khi tiết kiệm cả tỷ đồng cho đơn vị. (Ảnh: VAECO).

Thay đổi tư duy, nhận thức của mỗi CBNV VNA là yếu tố để mang đến sự thành công. 

Mỗi cá nhân trong Doanh nghiệp đều được đào tạo để hiểu được về tầm quan trọng của công cuộc chuyển đổi số, hiểu được tầm nhìn và sứ mệnh của VNA là trở thành một Hãng hàng không số, từ đó, trong mỗi hành động, công việc của mình, mỗi người lao động đều có ý thức về việc “Chuyển đổi số cần bắt đầu từ những công việc nhỏ nhất. Đó chính là những mảnh ghép trong một bức tranh chuyển đổi số chung của Doanh nghiệp.